创新内部管理模式发掘矿井发展潜力

文/黄书祥

创新内部管理模式发掘矿井发展潜力

文/黄书祥

2012年以来，山东能源淄矿集团葛亭煤矿针对严峻的煤炭市场形势和内部条件变化的双重困难，从转变机制挖内潜出发，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了“以五全管理为基点、以三级市场为主体、以六大体系为基础、以十个市场为核心”的“53610”内部市场运行模式。通过构建市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，发掘了企业发展潜力，增强了竞争实力。

一、划分工序段，理清工序链

葛亭煤矿针对井下地质条件恶劣，生产系统复杂，倾角大、环节多、岗位多、战线长等现状给生产经营成本管理带来的困难，采取“分步实施、稳步推进”的办法，编排、整合出一套科学合理、严密高效的内部市场化成本工序流程，走出了一条实施内部市场化管理的内涵创新之路。通过对每个作业环节细分，对原煤主体井上下的所有作业岗位认真进行梳理，将岗位内容相近或相同的进行合并，将职责范围交叉的岗位进行整合，将所有作业岗位整合界定为服务内容真实、职责范围清晰、服务对象明确的工序段或核算岗位，形成了“十大内部市场”，为进一步理顺工序链，明确结算关系确定了依据，也为各基层区队在内部将工序段进一步拆分和细化奠定了基础。

按照生产设计和作业流程，根据不同的区域对相关辅助岗位进行梳理，如皮带运煤、矿车运矸、通风、瓦检、排水、提升、装卸料、地面洗煤等，确立出自井下每个工作头面至地面的各个不同工序链，对每条工序链上的每个节点都明确其服务和被服务、考核与被考核的关系，并明确各自的工作职责和工作标准，从而形成了由一个个“职责明确、利益对称”的主体生产环节组成的工序链。在此基础上，按照分线管理、分块核算的原则，建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则，确立三级市场运作的班组，形成了三级市场体系。

二、服务产品定位，核定计量手段

在确定工序链以后，将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品。每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务，来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费以及下一环节为自己服务需付出的费用，余下的就是自己岗位的工资。职工普遍认识到“成本就是工资，浪费了成本就等于浪费了工资。”按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成三级市场核算体系（即矿核算到区队、区队核算到班组、班组核算到个人）。以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。

技术大赛

在选定计量手段时，采取了五种不同的计量方式：一是有计量工具的严格以计量工具为准，如用皮带核子秤计量皮带运煤量等；二是无计量工具的借助其他计量手段，如矿灯产品，每个入井人员需佩带矿灯，同时必须打卡考勤，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为结算依据，既准确又方便；三是工作量不易确定的，可结合一定的技术参数；四是根据产品的自身特点进行计量，如探放水，以打眼个数和深度作为计量手段；五是测定结算价格，提出了产品模拟收购制、模拟买卖制、运转岗位服务收费制、服务岗位包岗制、销售提成制、设备设施模拟租赁制、内部供电（水）模拟收费制、单项工程内部竞标制等8种市场交易方式。

掘进工作面

职工书屋

三、测定结算价格，创新结算办法

按照科学性、先进性、可行性的原则，依据集团公司下达的预算目标，按工序向下进行分解，然后按照各工序的工作量向上进行计算汇总，采用数理统计和成本模型的方法，经过反复测算结合到一起，形成价格基数。在价格体系中，推行三级“双菜单”（收入菜单和支出菜单）价格管理，即：矿一级价格、区队二级价格和班组三级价格，以“菜单”的形式发布矿、队、班三级价格目录。每一级价格体系采用“双菜单”管理，即收入“菜单”和支出“菜单”，职工每一项工作的工资等于收入减去支出，一目了然，便于操作。首批确定了矿一级内部市场价格“菜单”14283个，其中包含人工费用定额968个、材料费用定额3314个、大型材料租赁及维修定额3110个、设备租赁及维修定额3317个、用电定额572个；区队二级价格“菜单”890个和班组三级价格“菜单”1117个，并分级下发实施。同时，完成了安全质量价格的编制，以收购买卖制的形式（收入、支出），列出质量价格目录和安全价格目录，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

运用信息化的结算手段，进行内部结算。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷，单位之间将现场所签票据在计算机录入，并经对方网上认证后，资金自行划拨，全矿及单位之间实现了即时结算、日清日结。推行“六要素”结算管理：即结算机构、结算原则、结算票据、结算形式、结算关系和结算管理，细化量化结算工作。

四、完善运行机制，激发内在动力

一是建立健全工作制度。为了配合内部市场化管理工作，矿先后制订了一系列的配套管理制度。如《岗位核算办法》《服务产品及考核标准》《内部结算制度》《信息系统操作规定》等38项制度，为内部市场运行提供了依据标准。二是制定工作和考核标准。为了保证内部结算的正常运行，制订了各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则与依据。如“矿车运矸”产品标准规定：“供车单位要在规定时间内送至指定地点，超过2小时按单价2/3结算，送到后使用单位不用要按单价的1/2结算，上述内容以现场双方签署的工作票为依据”。工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议、相互监督和考核提供了依据。三是建立仲裁机构。为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构。对于服务双方出现的争议，由提供服务方提出仲裁申请后，生产管理有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。四是改善硬件和运行环境，实现信息共享。运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，可以满足不同部门、不同层次及各类管理人员随时查询相关业务内容，实现信息共享，保证了生产经营的正常有效运作。

五、强化管理考核，提升管理效益

葛亭煤矿在“53610”内部市场运行模式运行中，强化全面管理，以“全面预算管理”达到事前有计划、事中有控制、事后能考评、能追溯；以“全员业绩考核”达到全员认真履行岗位工作职责，实现执行力的提升；以“全面对标管理”达到用一流的标准与各项工作对标，帮助全员找准定位，保证各项工作不断提升；以“全面风险管理”达到以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，制定针对性的管控标准和措施，实现安全生产；以“全面质量管理”达到每一名员工都关心工程质量，使每一道工序都处于控制状态，实现工程质量事前控制。

推行内部市场化岗位工序成本精细管理体系以来，将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化，由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。在机制约束方面，改变了原来只按生产任务核定工资基数的做法，按全年预算目标，将生产任务、成本、工资以价格的形式通过工作流程层层分解，实行“余额工资制”。职工收入不再由矿核定，而是由内部市场化的运行结果来确定，使职工升井后能及时明白自己当天的收益和成果，从而更加关注该管理模式的运行；在利益引导方面，从原来成本管理施行“超一罚一，节一奖半”的规定，改为“超一减一，节一留一”。这一改变看似简单，实际是一种利益上的重新分配。将成本和工资捆绑在一起，节约一度电，少用一根锚杆，就能增加一份工资，生产单位对一些矿上安排辅助单位的零星任务，主动要求自己来干，通过合理安排用工增加本单位收入。“节约下来的成本就是增加工资，多干工作就是多挣钱”成为全员共识。区队、班组、岗位、员工的自主管理、自我管理意识明显增强，向谁服务就向谁要钱的契约化关系凸显，以价格为依据对等考核的市场化原则十分突出。各基层单位安排用工更加合理，职工出勤率明显提高，生产工效同比每工提高0.632吨；工作质量大幅提高，精品工程合格率和机电设备完好率较同期增长2.5个百分点。

（作者系山东能源淄矿集团葛亭煤矿矿长、党委书记）

（责任编辑：庞永厚）