浅析微型企业的人力资源管理体系①

第三军医大学社会医学与卫生事业管理教研室 刘颖 龚雪艳 贺加

为缓解就业难题，微型企业的概念开始进入人们的视野。作为“草根”企业的微型企业，在特殊经济形势下对于开拓就业渠道、缓解就业压力具有更为迫切和重要的意义。它的存在与发展，能够为人们提供机会，使人们过上人性的、而非蚂蚁般的生活，国际劳工组织把发展微型企业看成是消灭贫困的重要途径[1]。令人遗憾的是，微型企业在我国近两年才引起政府和民众的高度重视。2010年，重庆率先提出扶持微型企业发展的重大战略举措，截至2012年9月底，重庆累计发展微型企业7.35万户，注册资本金71.2亿元，解决和带动就业55.37万人，目前，全市微型企业数量已占民营企业的近1/4，集聚了70多亿元社会闲散资金投入经济建设，实现产销值300多亿元，缴纳税收1.19亿元[2]。但是，微型企业在对国民经济和社会安定起着促进作用的同时，其自身的生存与发展也存在着一些难以解决的问题。总的来说，微型企业所面临的问题主要有四个方面：资金、技术、管理和人才。随着国家对微型企业发展的不断重视，制定了一系列具体的扶持政策，使其在融资、税收、配套设施等方面得到了良好的改善，而微型企业的技术创新以及管理水平的不断提高则是需要人才来实现的[3]。可见，人力资源管理的问题将制约微型企业的发展。本文对重庆市沙坪坝区703家微型企业主及其人力资源管理现状进行分析，以期为微型企业的人力资源管理体系建设提供一些参考对策。

1 微型企业主的现状

微型企业是企业雇员人数少于10人、产权和经营权高度统一、产品(服务)种类单一、规模细小的企业组织[4]。微型企业主就是人力资源管理者，他们是人力资源管理活动的主要承担者，他们的素质、年龄影响他们的学习能力、人际沟通能力以及团队合作精神的培养等，也就影响了企业的生存与发展。下面对重庆市沙坪坝区703家微型企业主的年龄与学历[5]进行统计性描述。

1.1 微型企业主年龄以中青年为主

703家微型企业主平均年龄为33岁，最小年龄19岁，最大年龄59岁，主要以中青年为主。19~30岁有322人，占46%，而40岁以上的仅有153人，仅为1/5左右的水平(见图1)。

通过对微型企业主的年龄分布可以看出，大部分微型企业主具有中青年的特性，表现出了自信、敢为、聪慧的特点，责任感较强，情绪较稳定，耐挫力较强。

图1 沙区微型企业管理者年龄分布图

1.2 微型企业主文化水平偏低

703家微型企业主学历以职高及高中以下占首位，共有256人，其中初中以下学历的人数为102人；其次是本科及以上学历人数为237人，其中研究生学历仅有8人(见图2)。他们的知识结构总体水平偏低，学习能力和个人素质的提高有些困难，会影响到微型企业的生存与发展。

图2 沙区微型企业管理者学历分布图

2 微型企业人力资源管理体系的现状

2.1 “家族式”管理尚未建立人力资源管理体系

微型企业大多数都是以个体或家庭经济组织这种结构，这种亲缘关系组成的微型企业，比一般性的组织结构更容易形成强大的发展合力[6]。但是，由于规模和资金的限制，没有专设人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划。企业往往把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。同时，大多数微型企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，最突出的表现为企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用，靠不住。在这种观念的影响下，容易使其他员工产生不公平、不公正想法，从而使微型企业发展受到制约。

2.2 轻视培训制度与职业生涯规划

与中小企业相比，微型企业经营目标的短期化倾向比较明显，人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。企业主总是尽可能地给予子女最好的教育，对于其他员工，则很少有教育培训投入。培训投资意识的淡漠导致企业主和员工除了在实际工作中积累经验之外，很难有专业意义上的培训，使得微型企业缺乏持久竞争力。另外，微型企业主普遍只关注企业自身的发展，而对员工的职业生涯规划重视不够。这种重利用、轻投入的模式使微型企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上的培训投入。投资的不足又反过来作用于员工的稳定性上，员工认为职业生涯的发展得不到支持和保证，从而对现有的工作产生不满，造成人员的流失。这种情形对于团队精神的形成和微型企业的长远发展十分不利。

2.3 缺乏绩效考核制度及合理的激励制度

微型企业几乎都缺乏科学、严格的绩效考评制度，仅停留在形式上，没有涉及到具体的考评措施，缺乏绩效考评的管理流程和科学的考评指标体系，仅重视可量化结果的考核，忽视了对员工工作行为的评价，这样就使微型企业的激励作用扭曲乃至削弱。同时，微型企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响员工的积极性，降低员工对企业的向心力。

3 建议与对策

微型企业没有“正规”的组织方式，缺乏复杂的内部管理体系，没有明确的岗位工资制度，成员多为家庭、亲属或者朋友熟人，而且人数少，企业内部多数依靠亲情关系，道德规范来维持。所以，微型企业短时间内建立规范化的人力资源管理体系不太现实，只能在企业成长的过程中慢慢将其完善。首先，微型企业主必须提高自身所具有的素养，掌握相关的管理知识，强化人力资源管理意识，规范人力资源管理体系，包括建立完善的招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等制度。除此之外，他们还应注意培养自身的管理艺术和谋略，形成独特的管理方法，在履行管理职能的过程中，善于运用管理的方法、原则和技巧密切企业与员工的关系，提高企业的工作效率。其次，让员工积极参与政府提供的免费培训平台，重视员工的培训和人力资源的开发工作，使微型企业在面对竞争压力、资本动荡时，通过对员工的培训，提升员工自身素质的方式可以渡过难关，使微型企业得到长足发展。

[1] 保罗·狄金森.淡化规模:小企业如何打造大品牌[M].北京：经济日报出版社,2003.

[2] 吴刚.大力促进就业创业[N].重庆晨报,2012-9-29.

[3] 李晓兰,王晶.我国中小企业人力资源管理问题研究[J].黑龙江社会科学,2006(2).

[4] 张楠.微型企业主培训需求研究——以天津市为例[J].天津工程师范学院学报,2008(3).

[5] 重庆市微型企业发展网.http://www.cqwq.gov.cn.

[6] 王景峰,王佳锐.我国微型企业存在问题与对策研究综述[J].未来与发展,2011(9).