制造业企业开放式创新中关键资源对新产品开发风险与市场绩效的影响机理研究

姚 铮，马超群，杨 智，方 二

(1．湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 410082；2．伊利诺伊大学香槟校区商学院，美国 伊利诺州 61820)

一、引言

新产品开发是企业生存与发展的战略核心之一，在某些行业(特别是制造业)甚至是决定企业成败的唯一核心因素。现在越来越多的企业希望通过对不同资源的拥有程度来提升新产品的市场绩效、降低新产品开发风险，以获取并维持竞争优势。但随着经济全球化进程的加快、技术创新日益频繁、市场环境日趋动荡、产品生命周期迅速缩短、新产品开发的复杂程度不断提高，传统的仅依赖企业内部资源的“封闭式创新”(Closed Innovation)模式，已经无法适应复杂多变的市场需求与顾客偏好，难以应对新产品开发所面临巨大的风险。事实上，任何实力雄厚的企业都不可能拥有创新所需的全部技术和资源［1］，企业必须与供应商、客户、甚至竞争对手建立合作关系，由“封闭”走向“开放”，充分利用企业内外部资源，采用“开放式创新”(Open Innovation)模式［2］，以获得新产品开发的成功。通过开放式创新，企业能够通过内外部两种渠道，将企业各种资源集聚起来进行价值创造，并建立起相应的价值分享机制［3］，既能降低新产品开发成本与失败概率，又能加快新产品开发速度、提高新产品的销售比率，从而最大限度地实现创新成果的转化。苹果、宝洁、英特尔等一批一流企业都是这方面的先行者，它们将开放式创新资源融入到新产品开发中，以更快的速度，更高的品质，推出更受欢迎的产品。

新产品开发不仅是一项具有高收益性的创新活动，而且从新产品的研究到开发到生产到销售也是一个充满风险的过程。许多学者围绕新产品开发的收益性与风险性问题进行了深入研究，取得了一批卓有成效的研究成果［4-17］，如:一部分学者侧重于新产品开发绩效与风险因素分析［4-7］;另一部分学者侧重于对新产品开发风险进行控制与管理研究［8-11］。但鲜见从开放式创新视角研究企业资源对新产品开发风险与市场绩效影响机理的文献。事实上，开放式创新模式为新产品开发提供了多渠道获取资源的机会，那么，在开放式创新模式下企业从内外部所获得的资源与新产品开发绩效究竟是一种怎样的关系?不同类型的资源以及不同资源的拥有程度对新产品开发风险、新产品的市场绩效是否具有不同的影响机理?是正向还是负向?是线性还是非线性?所有这些都是企业创新管理日益迫切需要解决的至关重要的问题。

然而，德鲁克指出:“企业有且只有两个基本职能:营销和创新。营销和创新产生收益;其余的都是成本”［18］。营销资源与技术资源是新产品开发的关键驱动因素［19-21］。基于此，本文选取企业资源配置中的营销与技术两类资源作为企业关键资源，聚焦中国情境，对115家实施开放式创新的制造业企业进行实地调研，在掌握第一手翔实数据的基础上，实证研究了企业开放式创新中的这两类关键资源对新产品开发风险与市场绩效的影响机理，为管理企业开放式创新资源、促进新产品开发提供理论借鉴与实践参考;对开放式创新模式下如何有效地指导企业合理利用资源的拥有程度来分散创新风险具有重要的理论与实践意义。

二、理论与假设

资源基础理论强调从资源的视角来分析企业的活动。1959年，Penrose首次将企业视为有限边界的资源集合体［22］。1984年，Wernerfelt正式提出“企业资源观”(Resource Based View)，指出企业内部的资源、能力以及知识的积累是其获得超额收益、维持竞争优势的关键［23］。Grant将资源划分为有形与无形资源［24］，Miller等将资源划分为以产权为基础和以知识为基础的资源［25］。Barney指出企业是一个资源体系与能力体系的集合，企业资源是所有资产、能力、组织流程等能被企业所控制，并能为企业创造价值与收益的要素统称;他还认为当企业独特的优越的资源与外部环境相匹配时，这些资源的异质性组合成为企业竞争优势的源泉;企业各种有形和无形的资源可以转变为一种独特的能力，互补性资源的协同效应能够有效提升企业的绩效并获取持续的竞争优势［26-28］。

(一)营销资源与新产品开发

营销资源是能够在市场上创造价值的资源，被称之为“聚焦于市场的资源”，可以分解为组织文化、营销资产与营销能力3个维度［29-30］。Teece认为新产品商业化的成功取决于企业一系列的营销资源［1］。Calantone等发现销售预测、分销、促销、营销整合技能等营销资源对新产品绩效有正向影响［31］。Song等证实营销资源通过辅助营销技巧及营销活动来提高新产品绩效［32］。Weerawardena认为营销资源能够促进新产品开发［33］。

营销资源能够帮助企业更好地理解顾客需求，帮助企业深入分析与预测顾客偏好，帮助企业建立并保持与顾客和渠道伙伴的关系，帮助企业及时根据顾客需求研发出更有竞争力的新产品［34］。通过开放式创新，企业可以利用外部丰富的营销资源弥补内部的不足，更好地整合内外更符合顾客需求的创意，共享合作伙伴的营销渠道与客户资源，迅速地获得相关市场信息，从而降低了新产品开发的风险与成本，为新产品市场绩效的提升提供了更有力的保障。但是，通过开放式创新模式获取营销资源的方式存在着特殊的信息搜索及交易成本。为了获得更多的营销资源，企业需要冒更大的风险、花费更多的精力与伙伴进行沟通，增加更多的额外成本以促进渠道畅通，当营销资源超出一定程度时，从而难以有效地降低新产品开发风险、提升新产品市场绩效。由此，本文提出如下假设:

假设1:企业开放式创新中营销资源对新产品开发风险有负向边际递减的影响。

假设2:企业开放式创新中营销资源对新产品市场绩效有正向边际递减的影响。

(二)技术资源与新产品开发

技术资源是组织获取、吸收、转化、利用及创造新知识的资产与能力［35］，涉及研发资源、制造技能、生产工艺、过程创新能力及技术变革预测等［36］。Song等实证研究表明技术资源对新产品创新绩效有正向影响［34］。Cohen认为技术资源对产品创新绩效有关键促进作用［37］。Schoenecker等分析发现技术资源与新产品开发绩效之间显著正相关［38］。Hunt和Morgan指出技术资源能够帮助企业更好地应对技术环境的变化，从而提高新产品开发的绩效［39］。

开放式创新使企业能够从更广泛的范围获取各种技术资源，这既能提高新产品研究、开发的效率，又能降低新产品生产、制造的风险。不容忽视的是，在新产品开发过程中，更多的技术资源外取，可能导致企业过度依赖外部技术，甚至出现合作伙伴控制关键核心技术的新风险，进而动摇内部研发部门的战略性地位。此外，有效利用外部技术资源，需要企业拥有相应的吸收能力［37］，外部技术资源获取如果超出企业的认知极限，反而不利于新产品开发风险的降低与新产品市场绩效的提升。由此，本文提出如下假设:

假设3:企业开放式创新中技术资源对新产品开发风险有负向边际递减的影响。

假设4:企业开放式创新中技术资源对新产品市场绩效有正向边际递减的影响。

(三)营销资源和技术资源的交互效应与新产品开发

成功的创新需要领先的技术资源，但互补的资源也不可或缺，如营销资源［1］。营销与技术的交互协同是企业营销职能部门与研发、生产制造职能部门之间资源共享、整合集成的一种能力［40］。Song等实证发现技术资源与营销资源的交互效应对新产品开发绩效有正向显著影响［34］。Maidique等认为新产品开发失败的主要原因就在于研发与营销部门之间缺乏持续良好的合作关系［41］。Souder实证表明研发与营销部门之间的和谐程度对新产品的成功有明显正向促进［42］。

企业通过共享内外互补的创新资源，减小了技术与市场的不确定性，提高了创新效率［43-44］。实施开放式创新的企业，能够主动从内部、外部获取符合自身目标的资源，其营销资源与技术资源之间将体现出更多的互补效应:企业内外营销资源的结合能够更迅速地反馈顾客需求及偏好的变化，有助于企业有选择地吸收技术资源、弥补自身缺陷，进而发展并应用新的技术资源，创造出更具价值的新产品;反过来，企业推出高品质的新产品，能够提升顾客的忠诚度与满意度，增强企业品牌及客户关系管理的能力，从而传递和获取更高的新产品价值。然而，正如前所述，过度地搜索、获取内部与外部的营销和技术资源也可能阻碍企业的新产品开发［45］。由此，本文提出如下假设:

假设5:企业开放式创新中营销与技术资源的交互效应对新产品开发风险有负向边际递减的影响。

假设6:企业开放式创新中营销与技术资源的交互效应对新产品市场绩效有正向边际递减的影响。

三、实证分析

(一)样本选择与数据收集

本文选择以制造业企业为研究对象，采用问卷调查与深度访谈的方式收集数据。被调研企业的新产品开发涉及通信、计算机硬件、交通运输、仪器仪表、电气机械及器材等制造行业。首先，在大量文献研究、企业深度访谈与实地调研的基础上设计出初始调查问卷，并选择湖南省10家代表性企业进行预测试，根据反馈的建议对初始问卷进行修改与完善，形成最终的调查问卷。其次，通过电话访谈、调查问卷分发与收集来采集研究数据:给被调研企业的首席执行官、总经理打电话或者面谈，向其解释本文调研的目的并询问能否配合参与本研究，并请其确认被调研企业的新产品开发是否满足下列条件:一是新产品开发过程采用了开放式创新模式;二是该产品由企业新开发，并与伙伴企业现有产品不同;三是该产品在市场上至少已存在6个月。所有被调研的企业都获得了一份定制分析报告作为他们参与本研究的回报。最后共计150家企业符合调研要求，并确定同意配合参与本研究。随后，深入这些企业进行实地调研，向首席执行官、总经理或营销和技术部门负责人直接发放问卷请其填答，其中104份问卷当天收回，另有23份问卷一周后由企业寄回，共回收问卷127份，回收率为84．67%。但其中12份问卷的部分内容填写不完整，因此将其视为无效问卷被剔除，最终获得115家企业的数据，有效问卷回收率为76．67%。样本企业的特征描述如表1所示。

表1 样本企业特征描述(N=115)

(二)变量测度

本文按照Churchill提出的多步骤流程［46］，采用7级李克特量表对变量进行测度。

营 销 资 源: 根 据 Calantone［31］、Weerawardena［33］的研究，从市场知识、客户关系、渠道关系、客户需求四个维度来测度企业开放式创新中所拥有的营销资源。

技术资源:根据 DeSarbo［20］、Cooper［45］的研究，从技术储备、工程管理、专业技能、技术管理四个维度来测度企业开放式创新中所拥有的技术资源。

新产品开发风险:基于 Ogawa和 Piller［47］的研究以及对企业的实地调研，从开发成本、销售额占比、开发速度、失败概率方面形成四个题项来测度新产品开发的风险。

新产品市场绩效:根据 Gatignon和Xuereb［48］的研究，从新产品推出频率、财务回报、销售额及市场竞争优势4个方面来测度新产品的市场绩效。

表2 量表题项与信度分析结果

控制变量:采用企业规模、企业年龄和行业动态三个变量来控制企业及行业水平。在企业层面，用被调研企业的员工数量来衡量企业规模，用被调研企业成立的年数来测度企业年龄。在行业层面，修改了Miller［49］研究中的量表，形成四个题项来测度行业的动态。

本文使用AMOS 5．0软件进行了验证性因子分析，样本数据拟合指标:chi-square=79．427，p＜0．01，CFI=0．941，NFI=0．929，IFI=0．923，RMSEA=0．073，可以发现，验证性因子模型拟合得较好。通过SPSS 17．0对样本数据的信度进行检验，得到信度分析结果如表2所示，每个因子荷载为正且在0．01水平下显著，α系数均大于0．70，这表明各潜变量的测度表现出良好的内部一致性，具有较高的信度。此外，潜变量AVE均大于0．5，说明各变量具有较好的收敛效度;所有AVE的平方根均大于潜变量间的相关系数，且均大于0．5，说明量表具有较好的区别效度。表3显示了变量的描述性统计与相关关系。

(三)结果与分析

本文采用SPSS 17．0进行分层回归分析以检验提出的假设。将营销和技术资源进行自然对数转换［50］，以测试营销和技术资源对新产品开发绩效的递减关系。结果详见表4。本文的六个假设中有四个得到了支持。假设1预测企业开放式创新中营销资源对新产品开发风险(β=0．050，n．s．)有负向边际递减的影响，没有得到支持。假设2预测企业开放式创新中营销资源对新产品市场绩效(β=0．319，p ＜0．05)有正向边际递减的影响，得到支持。与假设3、假设4预测相一致，企业开放式创新中技术资源对新产品开发风险(β=-0．147，p ＜0．05)有负向边际递减的影响、对新产品市场绩效(β=0．335，p ＜0．05)有正向边际递减的影响。假设5预测企业开放式创新中营销与技术资源的交互效应对新产品开发风险(β=-0．051，p＜0．05)有负向边际递减的影响，得到支持。然而假设6预测企业开放式创新中营销与技术资源的交互效应对新产品市场绩效(β =-0．002，n．s．)有正向边际递减的影响，没有被验证。

四、结论与启示

本文探讨了开放式创新模式下企业的两类关键资源及其交互效应对新产品开发风险与市场绩效的影响机理，运用中国115家制造业开放式创新企业的第一手调研数据进行了实证研究，结果发现企业关键资源中的营销资源与新产品开发风险并不相关，但是对新产品市场绩效有正向边际递减的影响;关键资源中的技术资源对新产品开发风险有负向边际递减的影响，对新产品市场绩效有正向边际递减的影响;这两类关键资源的交互效应对新产品开发风险有负向边际递减的影响，然而对新产品市场绩效没有显著作用。

表3 变量的描述性统计与相关系数矩阵

表4 回归分析结果

本文的研究表明，企业开放式创新中营销资源、技术资源与新产品开发风险、新产品市场绩效之间存在复杂的非线性的关系:在开放式创新模式下，企业拥有的营销资源或技术资源能够独立地正向促进新产品市场绩效的提升，但是随着营销或技术资源的增加，这种促进作用将逐渐递减;而企业拥有的技术资源能够降低新产品开发风险，但是随着技术资源的增加，这种减低作用也将趋于平缓;这意味着，企业在开放式创新中所拥有的营销资源、技术资源并不是越多越好，过度的营销与技术资源获取并不能更有效地降低新产品开发风险、提高新产品市场绩效。值得注意的是，企业拥有的营销资源对新产品开发风险没有显著影响，即在中国情境下，通过开放创新模式获取更多的营销资源并不能降低新产品开发的风险。但是，营销资源与技术资源的交互效应能够降低新产品开发过程中的风险，营销资源虽然并不直接影响新产品开发风险，但是营销资源能指导和帮助企业将拥有的技术资源更合理地分配到新产品开发过程中的产品设计、流程改进、生产制造等阶段，有助于技术资源对新产品开发风险的作用。

这些研究发现为企业开放式创新中新产品开发项目提供了重要的管理启示。通过开放式创新模式，企业能够从更广的范围搜寻、整合更多的资源，为新产品开发的成功提供支持，但是，管理者对于过量的资源获取应持谨慎态度。首先，应注意保持资源与成本的平衡。开放式创新模式下的新产品开发会引起组织结构、文化等多方变革，将增加管理的复杂性，管理者应充分考虑新产品开发所需关键资源的搜索、交易及合作的成本与风险;开放式创新模式还可能导致企业过度依赖外部营销、技术资源，造成企业内部关键资源、知识的外溢(spillover)与泄漏(leakage)。因此，应尽量避免这些负面影响。其次，应注意保持资源与能力的平衡。在新产品开发过程中，过度的资源获取可能导致路径依赖，此时，企业将会过于依赖现有的资源和能力，其行为不再随机，这将极大阻碍企业的创造性思维和对资源的有效利用。因此，应避免这些情况的出现，以促使企业投入足够的努力来探索新的思路与解决方案。

［1］Teece D J．Profiting from Technological Innovation:Implications for Integration，Collaboration，Licensing［J］．Research Policy，1986，15(6):285-305．

［2］Chesbrough H W．The Era of Open Innovation:The Way in Which Organizations Generate Ideas and Bring Them to Market［J］．MIT Sloan Management Review，2003，44(3):35-41．

［3］Chesbrough H W．Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology［M］．Boston，MA:Harvard Business School，2003．

［4］ Kahraman C，Buyukozkan G，Ates N Y．A Two Phase Multi-Attribute Decision-Making Approach for New Product Introduction［J］．Information Sciences，2007，177(7):1567-1582．

［5］Mullins J W，Sutherland D J．New Product Development in Rapidly Changing Markets:An Exploratory Study［J］．Journal of Product Innovation Management，1998，15(3):224-236．

［6］刘政方，吴广谋，王旭东．基于HHM的新产品开发风险分析［J］．科技管理研究，2009(4):161-163．

［7］朱秀梅，姜 洋，杜政委，卢青伟．知识管理过程对新产品开发绩效的影响研究［J］．管理工程学报，2011(4):113-122．

［8］Chen H H，Lee A H I，Tong Y．Prioritization and Operations NPD Mix in A Network with Strategic Partners under Uncertainty［J］．Expert Systems with Applications，2007，33(2)，337-346．

［9］Calantone R J，Di-Benedetto C A，Schmidt J B．Using the Analytic Hierarchy Process in New Product Screening［J］．Journal of Product Innovation Management，1999，16(1)，65-76．

［10］陈 弘．企业新产品开发风险及其评估模型［J］．系统工程，2006(7):102-104．

［11］李亚峰，乐 琦，张 磊．一种基于模糊推理的新产品开发风险评价方法［J］．管理科学，2010(5):53-61．

［12］Montoya-Weiss M M，Calantone R．Determinants of New Product Performance:A Review and Meta-Analysis［J］．Journal of Product Innovation Management，1994，11(5):397-417．

［13］Griffin A，Hauser J R．Integrating R＆D and Marketing:A Review and Analysis of the Literature［J］．Journal of Product Innovation Management，1996，13(3):191-215．

［14］Hoegl M．How to Support Knowledge Creation in New Product Development:An Investigation of Knowledge［J］．European Management Journal，2005，23(3):263-273．

［15］Gerwin D，Barrowman N J．An Evaluation of Research on Integrated Product Development［J］．Management Science，2002，48(7):938-953．

［16］方 炜，孙树栋，郭云涛．企业新产品研发项目成功标准的系统界定［J］．中国软科学，2005(11):117-123．

［17］曹洲涛，彭小丰．企业创新网络对新产品开发项目绩效的影响:创新资源的中介作用［J］．科技管理研究，2012(17):5-9．

［18］Drucker P F．The Practice of Management［M］．New York:Harper Collins，1954．

［19］Li H Y，Atuahene G，Kwaku．The Impact of Interaction between R＆D and Marketing on New Product Performance:An Empirical Analysis of Chinese High Technology Firms［J］．International Journal of Technology Management，2001，21(1):61-75．

［20］DeSarbo W，Di Benedetto C A，Song M．A Heterogeneous Resource Based View for Exploring Relationships between Firm Performance and Capabilities［J］．Journal of Modeling in Management，2007，2(2):103-130．

［21］Song M，Parry M E．R＆D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms:Hypotheses and Empirical Evidence［J］．Journal of the Academy of Marketing Science，1993，21(2):125-133．

［22］Penrose E T．The Theory of the Growth of the Firm［M］．New York:Blackwell，1959．

［23］Wernerfelt B．A Resource-Based View of the Firm［J］．Strategic Management Journal，1984，5(2):171-180．

［24］Grant R M．The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:Implications for Strategy Formulation［J］．California Management Review，1991，33(3):114-135．

［25］ Miller D，Shamsie J．The Resource-Based View of the Firm in Two Environments:The Hollywood Film Studios from 1936 to 1965［J］．Academy of Management Journal，1996，39(3):519-543．

［26］ Barney J B．Strategic Factor Markets:Expectations，Luck，and Business Strategy［J］．Management Science，1986，32(10):1231-1241．

［27］Barney J．Firm Resources and Sustained Competitive Advantage［J］．Journal of Management，1991，17(1):99-120．

［28］Barney J，Wright M，Ketchen D J．The Resource-Based View of the Firm:Ten Years after 1991［J］．Journal of Management，2001，27(6):625-640．

［29］Hooley G，Greenley G，Fahy J，et al．Market-Focused Resources，Competitive Positioning and Firm Performance［J］．Journal of Marketing Management，2001，17(9/10):503-520．

［30］Hooley G J，Greenleya G E，Cadogana J W，et al．The Performance Impact of Marketing Resources［J］．Journal of Business Research，2005，58(1):18-27．

［31］Calantone R J，Schmidt J B，Song X M．Controllable Factors of New Product Success:A Cross-National Comparison［J］．Marketing Science，1996，15(4):341-358．

［32］Song X M，Souder W E，Dyer B．A Causal Model of the Impact Skills，Synergy，and Design Sensitivity on New Product Performance［J］．Journal of Product Innovation Management，1997，14(2):88-101．

［33］Weerawardena J．The Role of Marketing Capability in Innovation-Based Competitive Strategy［J］．Journal of Strategic Marketing，2003，11(1):15-35．

［34］ Song M，Droge C，Hanvanich S，et al．Marketing and Technology Resource Complementarity:An Analysis of Their Interaction Effect in Two Environmental Contexts［J］．Strategic Management Journal，2005，26(3):259-276．

［35］Zahra S A，George G．International Entrepreneurship:The Current Status of the Field and Future Research Agenda［M］．Cambridge，MA:Blackwell，2002．

［36］ Dutta S，Narasimhan O，Rajiv S．Conceptualizing and Measuring Capabilities:Methodology and Empirical Application［J］．Strategic Management Journal，2005，26(3):277-285．

［37］Cohen W M，Levinthal D A．Absorptive Capacity:A New Perspective on Learning and Innovation［J］．Administrative Science Quarterly，1990，35(1):128-152．

［38］ SchoeneckerT，Swanson L．Indicators ofFirm Technological Capability:Validity and Performance Implications［J］．IEEE Transactions on Engineering Management，2002，49(1):36-44．

［39］ Hunt S D，Morgan R M．The Comparative Advantage Theory of Competition［J］．The Journal of Marketing，1995，59(2):1-15．

［40］Song X M，Parry M E．The R＆D-Marketing Interface in Japanese High-Technology Firms［J］．Journal of Product Innovation Management，1992，9(2):91-112．

［41］ Maidique M A，Zirger B J．A Study of Success and Failure in Product Innovation:The Case of the US Electronics Industry［J］．IEEE Transactions on Engineering Management，1984，31(4):192-203．

［42］Souder W E．Managing New Product Innovations［M］．Lexington，Mass:Lexington Books，1987．

［43］Pisano GP．The R＆D Boundaries of the Firm:An Empirical Analysis［J］．Administrative Science Quarterly，1990，35(1):153-176．

［44］Tyler B B，Steensma H K．Evaluating Technological Collaborative Opportunities:A Cognitive Modeling Perspective［J］．Strategic Management Journal，1995，16(S1):43-70．

［45］Cooper R G．Process Model for Industrial New Product Development［J］．IEEE Transactions on Engineering Management，1983，30(1):2-11．

［46］ Churchill G A．A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs［J］．Journal of Marketing Research，1979，16(1):64-73．

［47］Ogawa S，Piller F．Reducing the Risks of New Product Development［J］．MIT Sloan Management Review，2006(47):65-72．

［48］Gatignon H，Xuereb J．Strategic Orientation of the Firm and New Product Performance［J］．Journal of Marketing Research，1997，34(1):77-90．

［49］Miller D．The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy［J］．Strategic Management Journal，1987，8(1):55-76．

［50］John H D，Sarianna M L．The Geographical Sources of Competitiveness of Multinational Enterprises:An Econometric Analysis Original Research Article［J］．International Business Review，1998，7(2):115-133．