浅谈石油企业绩效管理工作现状分析

梁宝红

【摘 要】石油企业作为我国的支柱型能源企业，其机构体量较为庞大，产业业务细分程度较高，这就对经营管理层提出了较高的要求，石油企业内部绩效考核作为企业管理层把握企业整体运营的有效手段，在管理实践中起到了非常重要的作用。建立并运用科学绩效考核体系，是企业管理层客观、公正地对个部门、班组在企业中的表现进行评价和监督有效手段。同时，也是决策层调整人事、组织机构和政策的重要参考。本文以中国石油新疆销售公司为例，对石油企业绩效管理工作现状进行了分析。

【关键词】石油企业；绩效考核；现状分析

石油企业作为我国的支柱型能源企业，其机构体量较为庞大，产业业务细分程度较高，这就对经营管理层提出了较高的要求，石油企业内部绩效考核作为企业管理层把握企业整体运营的有效手段，在管理实践中起到了非常重要的作用。建立并运用科学绩效考核体系，是企业管理层客观、公正地对个部门、班组在企业中的表现进行评价和监督有效手段。同时，也是决策层调整人事、组织机构和政策的重要参考。

一、石油企业绩效考核管理手段的应用及发展现状

绩效考核作为现代企业管理的重要手段，在石油企业也经历了实践、探索、发展的各个阶段。发展至今，绩效考核已不仅仅是人力资源管理的一个简单工具，对绩效考核结果的科学分析，使它与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合。通过运用科学的考核标准和方法，对各部门、各班组员工的工作绩效进行定期的考评，不仅可以为人力资源部门制定薪酬、激励和发展员工潜力工作提供数据支撑。同时也能够通过定期的考核加强员工的自律。现阶段，石油企业管理层正通过借鉴参考外国同行的人力绩效考核方法，结合我国国有企业实际，研究、分析、实践适合石油企业的绩效考核改革，使石油企业实现高速良性发展。

二、现阶段石油企业绩效考核工作中的不足

由于我国正处在改革开放逐步深化的阶段，国有石油企业，作为国家经济体制转制重点单位，在绩效考评体制起步较晚，尽管努力借鉴国外的先进理念，并结合自身实际制定除了一套符合自己特色的绩效考核方。但在实际运用中仍面临不少需要解决的问题。我国国内成品油行业尚未建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系。尽管各大石油企业都在积极探索，并不时的对绩效考核内容和办法进行调整和完善，但由于我国现代企业发端较晚，所以没有较为成熟的体系和方法进行借鉴，绩效考核的基础工作相对薄弱。

（一）业绩考核任务目标与战略目标不匹配

石油企业在制定各部门、各班组的考核标准时，通常是要征求各部门、各班组的意见，即自下而上的提出年度目标，并报上级审核。各基层单位由于考虑到自身利益，在上报年度目标时或多或少的留有余地，出现避重就轻地提出简单易行的工作目标，而并不关注企业全年发展战略和整体绩效；而上级单位在审核下级提出的指标时也没有考虑到整体战略目标的再分解，而只是满足于大面上完成集团下达的任务指标，缺乏目标引导，最终导致战略稀释现象的发生。

（二）绩效考评工作缺乏系统分析

绩效考评工作进行过程中，由于没有建立系统分析方法，导致考评定位的模糊与偏差。产生这种现象一是由于单位、个人各层次的绩效目标出现脱节；二是单位、个人绩效的性质差异，缺乏合作协调的效果。即使制定了相应的考评办法，依然岗位职责的模糊，最终无法准确判断一个岗位工作完成的好坏，各岗位目标难以清晰明确；三是各岗位忙闲不均，使得同一职级的不同岗位之间存在工作量的大小和工作难易程度差别较大。还可能造成争权卸责，人员浪费。如果没有明确的工作规范、科学的考核体系，各岗位职责模糊，这就极易会造成人浮于事的现象。

（三）指标制定体系、考评过程粗放、缺乏考评分析

一是由于石油企业产业链较长，分工细、岗位多，无法平衡各个方面的要求，再加上考核形式较为单一化、过场话，指标体系缺乏针对性。

二是石油企业在考评中大多强调事后奖惩而忽视事前的引导问题。对各层次的阶段性考核实行年终一次考核奖惩。这种考核方式过于粗放，标准设计不科学，是一种平均主义的考评。并且考评结果评价较为简单，例如“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”，对于这几个标准之间的区别，没有做出明确的说明。

三是由于石油企业把奖金分配作为绩效考评的最终结果，仅用奖金分配办法取代绩效考评制度。这样的考核不严密，误导员工过分注重结果，可能使员工对未来职业发展前景产生迷茫。

（四）绩效考核缺乏必要的反馈机制

许多石油企业在进行绩效考评之后，缺乏考核结果的反馈过程。考核结果无反馈的形式表现以下为三种：

一是没有建立考评信息反馈机制。由于我国石油企业引入现代企业管理较晚，导致没有建立起考评反馈机制。

二是主管机构主观上和客观上不愿将考核结果反馈给被考核者。考虑到反馈可能引起下属的不满，为避免引起巨大的争议，只作考核，却不将结果反馈，使考核工作失去了重要的激励、奖惩和培训的功能。

三、对于改善绩效考核机制的若干建议

随着我国国有企业改革的不断深入，我国石油企业与国际接轨的步伐日益加快，企业绩效考核体制改革也将不断深化，我们必须正视实际运用中出现的各种问题与不足。在考核理念和主要指标的设计上要遵循质量效益优先，考核制度要体现出石油企业利益最大化的具体要求的同时，考评目标要充分考虑到石油企业自身长期发展的战略与短期发展的有效结合。

一是考核内容细致化、科学化，要增加细化考核的类别，对于不同工种要加以区分。制定考核方案时，不仅关注工作成绩，更应对其进行全面的考核，以便对考核对象的优缺点进行分析、整理，能够更好的促进考核对象的工作。

二是规范目标制定程序，要使员工和管理人员对目标的制定工作清楚了解，规范考核任务的分解与制定的流程，与企业整体的战略目标相吻合。

三是打破一年一评的工作模式，对干部和业务的管理采用定期检查考评的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

四是要与严密的计划管理体系相配合，使考核客观，不流于形式。对下属经营管理进行全方位的评价，确保下属在长、短期和各个方面的平衡发展。反馈保证了评价的客观性，也有助于上级对下级的了解。

五是完善与绩效考核相应的奖惩机制，建立有效的绩效考评机制的同时，更应该将考评结果跟员工的成长相结合，采用工资、奖金结合绩效工资的办法；实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收入分配办法，根据行员业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，削减固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。

六是注重绩效评估之后的反馈，绩效反馈的形式可以是正式或非正式的，但是要做的反馈建档。信息的来源主要包括员工的上、下、左、右相关人员，以及相关部门，可以采用“走动式”方法，通过询问、交流等非正式、灵活多样的方式进行。不仅需要找出缺陷，更要诊断出原因。找原因本身可以转化成解决问题的过程，借此可以找出所应采取的措施。通过引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因，制定改进计划，落实调整方案。