新形势下综合性医院经营管理差异化建设的思考与探索

【摘 要】随着形势的发展和医疗制度改革的深化推进，综合性医院的经营管理工作面临着新的课题。本文围绕医院差异化经营管理建设进行了思考与探索。

【关键词】新形势；医院经营管理；差异化建设；思考；探索

按照地区卫生医疗资源区域规划总体部署，2009年，吉林市人民政府将原吉林市第二中心医院（三级甲等医院）、吉林市医院（二级甲等医院）进行整合，组建了吉林市人民医院。预期实现打造一个“环境一流、设备先进、技术领先”的地区医疗技术服务中心。面对新形势，医院力求通过对细分市场、差异化战略的思考分析，找准定位，明确措施，推动医院经营管理实现新发展、新突破。

一、医院经营管理现状简析

1、医院现状

1.1平稳整合。按照人民医院组建方案，2011年11月末，两院人员整建制合并，其编制职工总数达1665人。按照“以人为本，人尽其才，人尽其用，合理、公平、民主”的整合工作原则，科学设置科室，合理安排人员。在经过三个月的磨合后，举行了“人民医院第一届中层干部民主竞聘”。全院共有261人参加竞聘，最后聘任198人，其中副职提正职25人，正职改副职14人，63人不再担任中层干部。为医院发展提供了组织保证。

1.2基础建设。2011年底，由政府投资建设的建筑面积30530平方米的外科综合大楼---医院一期工程竣工。同期，政府还以投资、引进国外贷款等形式，为医院配套购置总值1.5亿元的高端设备。2012年初，总建设面积达51000平方米的医院二期工程开始设计和施工。医院三期工程建设，现已进入规划设计阶段，主体建筑为医技综合楼及附属配套设施建设，总建筑面积达48000平方米，预期2015年交付使用。届时，医院总建设面积将达到12.5万平方米，开放床位1500张，预计接待能力每日可达4000人次以上，其环境、设施等达到地区一流水平。

1.3医院设置。8大系统、32个病区、40个临床专业组，8个医技科室、21个医技专业组、9个后勤保障中心、2个社区卫生服务中心及行政管理和业务科室。日门诊量约3000人次，日平均住院人数1300人次。

2、当前医院经营面临的机遇与优势

一是传统诚信优势。合并前的二中心医院有着百年的历史，原为铁路医院，得到了以铁路职工及家属为主要患者群的支持与信赖。二是政府支持。医院作为政府的惠民工程，政府给于前期投入。三是技术设备优势。有核医学、消化、肾内3个市级重点专科和心血管、听力检测、神经电生理3个市级中心。2009年有18项新技术申报科技成果。购置了3.0T双多源MRI、256层螺旋CT、数字大平板DSA、实验室检验全自动流水线、高端心脏及腹部彩超、高端麻醉机、高清经鼻胃镜、多功能呼吸机等近百余台（件），其设备投资总额达到1.5亿元。四是管理基础优势。医院现代化全面质量管理曾步入全国先进行列，卫生部、铁道部两次在医院召开现场经验交流会。五是服务和文化优势。具有优秀的医护人员队伍和先进的服务理念和百年深厚的文化底蕴、愈显凝重的医院精神，是医院的无形资源。

3、医院经营面临的问题与挑战

一是医院高端技术人才严重短缺，学科带头人竞争机制无法形成；二是重点专科数量少，缺少品牌特色和高附加值技术项目；三是综合竞争能力与其他三甲医院相比还有较大差距，医疗市场占有率不高；四是各医院竞相扩张发展，医疗市场竞争加剧。

二、细分医疗市场，明确目标市场选向

1、医院病源市场分析

1.1病源结构分析。目前我院病源结构按支付方式主要分为：铁路医保、城镇职工医保、城镇居民医保、新农合、现金医疗、商业保险、低保、工伤等。铁路医保、市医保、现金是医院收入的主要来源。城区职工医保、城镇居民医保及新农合是医院亟需拓展的市场资源。

1.2医院综合实力分析。与全市市直医疗系统总额相比，医院的综合实力不高，无论是门诊量、经济效益、资产规模等，在全市6家三甲医院中，处于中上等水平。

2、医院目标医疗市场选择

根据对医院病源市场和综合实力的分析，以及市内其他三甲医院的研究，医院在目标市场的选择上，制定了“依靠管理，科技带动，特色突破，品牌取胜”的经营思路，确立了“巩固铁路、拓展城区、开发外县，辐射全省”的营销战略。

三、实施差异化发展战略，提升市场竞争力

1、依据病人需求，管理方式差异化。病源是多种多样的。医院对部分病房进行改造，提高病房的功能性和相关设施配备，设置了普通病房和高端病房供不同需求的病人选择。

2、依据市场需求，管理措施差异化。随着我院环境、设备的改进，医院随时为病人多的科室增加床位，对病人减少的科室裁剪床位；对有发展潜能的科室添加设备，鼓励科室做大做强。

3、依据发展目标，管理战略差异化。完善医院文化建设体系，践行“人民医院惠人民”的核心价值观；用“让走进人民医院的人满意”独特的文化推动医院发展。实施药品零加价、高端设备检查价下浮、为居民低保患者在医院就医提供“一站式”救助服务等六项惠民措施。

4、依据发展现状，经营措施差异化。医院确立“六大部门”核算主体，建立三级核算制度，方式上构建适应现代医院经营管理的新模式，形成经营管理运作框架。对门诊部、住院部、医技部三个部门，以绩效考核为牵动，构建扩源节流的经营管理模式；对后勤部门实施以节能降耗为主的物业化管理模式；同时，针对目前发展缓慢的科室逐一分析现状，对不同科室实施大原则下的经营管理核算办法微调，鼓励科室多劳多得，调动全员的积极性。

5、倡导自主创新，走技术差异化道路。在整体推进临床医技科室建设的基础上，通过技术引进等形式，全面推进新技术新疗法广泛运用。优先发展、重点扶持传统优势学科，加大8个重点专科建设和人才培养。按照“不求所有，但求所用”的原则，加强对外协作和技术交流，做到每个专科都与省部级医院建立协作关系，带动专科发展，形成竞争力。

作者简介：

于晓东，女，满族，1964.10出生，中共党员。大学文化。现任吉林市人民医院质量管理科科长。