对我国商业银行绩效考核机制的思考与探讨

2013-08-16王敏

时代金融 2013年6期

王敏

（中国人民银行西安分行，陕西西安710075）

金融危机以来，商业银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务发展、提升经营业绩的重要手段。2012 年中国银监会出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，绩效考核机制在商业银行经营发展中正发挥着日益重要的作用。

一、我国商业银行绩效考核机制的现状

从人力资源管理角度看，绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的商业银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥激励作用并促进银行战略目标的达成。

依据考核的导向性，我国商业银行绩效考核的模式大体分为三类：

第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务发展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大部分资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期发展目标关注较少，不利于长期可持续发展。我国一些规模较小或业务需要加速发展的银行和部分银行的分支机构常采用此类考核模式。

第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务发展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注EVA、RORAC 等指标，以实现短期收益与长期可持续发展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡发展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。

第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体发展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系发展的目标和方向。

二、绩效考核机制中存在的问题

总体来看，我国商业银行的绩效考核机制经过多年的实践和发展，在考核内容、考核指标和考核方法上都日益完善，但从考核机制的导向来看，我国商业银行的绩效考核体系多属于第一类利润导向型或第二类股东利益最大化导向型的考核机制。绩效考核机制在促进商业银行快速发展的同时，也存在着一定的问题：

（一）过度强调利润、收益的考核机制加剧了银行业经营模式的粗放性

利润导向型和股东收益导向型的考核模式虽然短期内能实现利润的快速增长，但缺点是对长期发展目标关注较少，没有完全体现银行的价值创造过程，不利于其长期可持续发展。绩效收入与各项业务产生的利润挂钩，而利润与业务增长相关，在银行产品同质化的背景下，业务增长被简化为规模扩张，而贷款规模受限使得考核目标传导到基层则异化为存款的增长。所以虽然银行在考核中设计了不同种类的几十种指标，涵盖了几乎所有的业务品种，但决定考核结果的实质性指标是往往是存、贷款的规模指标。调查中发现有的银行的考核制度设计中，存款无论是在公司业务还是在个金业务条线，对考核结果的贡献度都在55%以上。在银行产品同质化的背景下，重利润的考核一定程度上容易使银行陷入重规模扩张、轻核心竞争力培养的粗放式经营模式，在业务发展中产生重规模和数量，轻风险控制和可持续发展的行为倾向。

(二)绩效考核机制以短期目标为主，不利于长期战略目标的实现和提升

首先，从考核指标上看，我国商业银行特别是一些中小银行的关键绩效指标（KPI）主要集中在存款规模、业务收入等财务指标，没有涉及到员工发展、内部流程改进或金融创新等非财务性指标。而且，对财务性指标的考核也仅停留在对会计利润的考核，而非是对经济利润的考核，缺乏成本核算和成本约束，各条线都在挤占人力资源，较少考虑投入和产出。其次，从考核内容上看，大部分商业银行虽设计了资产质量考核指标，但主要集中在不良贷款余额，贷后资金用途监控等事后性指标，对风险的事前约束和控制力不强。从激励机制的设计来看，目前我国商业银行绩效考核主要体现在其当期绩效收入、评先评优等当期激励方面，未建立起股票期权、员工持股计划等长期激励措施，而薪酬的延期支付机制也完全建立起来，考核评价的长期激励约束力和驱动力有限。

（三）考核方法简单，形式单一，不能全面评价员工的贡献和银行的社会价值

从考核方法上看，我国银行机构特别是分支行层面的绩效考核仍以分解计划下达任务为主，没有运用平衡记分卡等先进考核方法，对于支行或支行员工的考核以定量为主，没有采取定量与定性相结合的方式，不能全面评价员工的贡献。如在对某国有商业银行的分行员工进行的问卷调查显示仅有15.3%的人员认为目前的考核指标能覆盖其80%以上的工作业绩。从薪酬考核指标来看，我国的商业银行的高管薪酬与公司业绩相关性更高，尤其是中小银行机构，其高管的薪酬与营业收入、净利润和资产规模高度相关。以某农商业银为例，其员工薪酬与净资产收益率和不良贷款率走势关系不大，而与银行资产成正比（图1）。

图1 2009 年至2012 年某农商行薪酬增长率与资产规模增长率变化情况（单位：%）

(四)以薪酬兑现为核心的考核模式不利于战略目标的实现与全面风险管理

绩效考核不单是工作结果的判定与薪酬奖金的发放，其是一个涉及双向沟通、有效反馈与全面结果运用的绩效管理过程。但目前一些银把绩效考核简单等同于绩效管理，而忽略了绩效辅导等重要环节。如银行在考核目标制定仍偏重“任务下达”，与被考核者的双向沟通较少。有的银行反馈与申诉机制不顺畅，容易加剧考核者与被考核者间的信息不对称。而在考核结果的运用上，主要集中在绩效收入发放、评选先进、职务晋升等方面，在关注员工成长性、提升中长期激励、优化银行经营效率等方面运用不足。在以薪酬兑现为核心、忽视绩效管理的考核机制下，一方面被考核者会因为考核机制中的不合理因素，或产生消极作为的负面情绪，或采取非理性的激进手段来完成考核目标，另一方面考核者会因为“信息不对称”而致使银行经营行为与战略目标相偏离，不利于银行的全面风险管理。

三、意见与建议

（一）商业银行应构建起以中长期发展战略为导向、涵盖价值创造全过程的考核指标体系，实现考核目标由利润、收益最大化向银行价值最大化的转变

一是要突出价值核心指标，应进一步将EVA、RORAC 等价值指标引入银行特别是分支机构的绩效考评,突出其在整个绩效考评中的核心地位，同时兼顾企业的社会价值目标，将支持弱势群体发展等相关业务纳入考核指标体系，保证考核的全面性。二是改进考核方法，引入平衡记分卡的理念，实现各项指标间的综合平衡。指标体系的设计应充分考虑短期业绩与长期发展的平衡,收益、质量与发展速度的平衡，经营效益与风险防范及社会责任的平衡,财务与非财务指标的平衡。第三，改进对员工绩效考评指标，应从工作业绩、工作能力和工作表现三个方面，准确地评价员工业绩，使考核内容能全面衡量和覆盖员工的工作内容。