人民银行人才养成攻略

杨云光

（中国人民银行晋宁县支行，云南昆明650600）

人民银行需要高质量的人才，这是一个无需辩驳论断。但困扰的是，在这个论断中有两个前提：人行需要什么样的人才？人行如何培养人才？

从目前各级人民银行反馈的情况看，由于历史原因和区域发展不均衡，人行的整体人才布局呈现出：人数多、年龄老化、专业人才偏少的特征。而在县支行一级，人才的需求与人员结构矛盾更为突出。要较好地解决这个问题，必须首先明确人行人才成长的梯度与人才养成的渐进层次，这是本文的核心。

一、当前人才养成中面临的问题

（一）人才分布不均衡，人才高消费的现象较为突出

近年来，人行招收了大量的硕士研究生与博士生，对学历的显性需求，在一定程度上刺激了内部干部职工的学习积极性，参加在职学习获取硕士研究生学位的职工越来越多。高学历与进入机关工作、高福利和高待遇画上了等号。这种畸形的学历成长模式，不但没有对现有的工作有较大的提升，反而在一定程度上拖累了整个队伍的活力与结构。而大量高学历的人才，既没有安排到适合的岗位上，也没有反映出与学历相当的工作能力，这是一个很尴尬的情形。

按照现有人民银行内部的层级划分，假设不同层级需要的人才集合与配比有所差异，那么粗略地将人才结构划分为：决策型、操作型与监管型，那么人才整体的分布与结构假设如下：

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从上表可以看出，配比最不均衡的是县支行，决策型与监管型人才过多，造成业务岗位与大量的工作集中在少部分职工身上，工作量分配严重不均衡。中支一级由于引进了大量的高学历人才，但在人才配备与工作实际上存在脱节的问题，不能够充分发挥人才的能力，部分人力资源被闲置和浪费。总行的配比是目前相对较为合理的，操作型人才增多与新型业务的引进和监管策略的需求有关系，配比略有偏差。

实际工作需要什么人才，这是人才配比的关键，如果只是为了充门面或是写调研，将大量的高端人才当作装饰品或是空谈摘抄机，那么，将是一种极大的浪费。浪费之风不可长，这种老梗就没必要再多说了。

（二）人才流失率较高，对工作与单位的忠诚度未达预期

从人事部门公布的各种信息看，人民银行目前的人才流动有两种大趋势：一是“跳槽”。很多高学历能力强的人才在人民银行过渡一段时间后，离开人民银行，到待遇、福利更好的商业银行或是企业工作。二是“单向流动”。大部分县支行的职工都想到待遇更好的机关工作。地域位置在很大程度上为工作戴上了优良中差的帽子。从每年新入行考试的报名看，愿意到偏远山区和农村的报名者寥寥无几。而前几年所谓的基层锻炼，让机关的人员到县支行工作，却一直没有实现。

中支人满为患，县支行人才断流，人才流失率不断上升，人民银行的干部职工对自己的单位和工作没有什么好感，忠诚度极低。人民银行的工作对人才的吸引力正在逐日下降，体制上的问题，使得中支难于留住高端人才，而县支行人才储备已经进入了萎缩期。干部职工普遍缺乏忠诚感、荣誉感和成就感。

（三）人才的成长值过低，缺乏长远的培养战略

工作的最终目的在于实现自我，这是马斯洛需求理论的延伸。在这个理论背景下，工作应该给人才创造一个良好的成长环境，让人才有更好的成长空间。这种人才成长一是在于人才本身的能力，二是工作给予的后期的养成。从目前的情况看，剔除功利性的学历考试，主动学习的风气在人民银行没有形成。各种所谓的培训学习，在过去更像是闲暇时的吃喝聚会，即学不到东西，还因喝酒伤害了身体。而日常的培训，更像是见招拆招的应付之作，既没有体系，也缺乏长远规划。培养一个怎样的人才？这个目的是不清楚的。如何培养：这个手段问题更是一片模糊。

二、人才的养成攻略

（一）人才成长的梯度

人民银行的人才应该经历五个阶段：初学者—有经验者—骨干—专家—资深专家。每位干部职工最终都能够成为资深专家是人民银行人才养成的最终目标。这个梯度因为不同的因素，呈现出不同的分布。以年龄为标准，则在工作层面和目标培养上有一定的对应关系：

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从上面的表格可以看出，央行的人才成长有一个上升的梯度，在这个上升的过程中，年龄是与之相关的重要因素，但并非决定性因素，个体的差异性则是导致人才成长最终停留在那一个梯度的关键。

（二）人才养成的渐进层次

除去年龄这个外围因素，对于人才个体而言，人才养成有六个渐进的层次：

其中信仰、动机与个性是个人特质，有先天的个体差异，但可以潜移默化的引导，而能力、知识与素养是工作表现，完全可以后天养成。在信仰、动机与个性问题上没有任何人有权利决定其正确性，或者这样说：信仰、动机和个性更像是个体基本权利的延伸，这种权利在任何时候都应该得到尊重而不是乔装的致意。那么，人才养成的关键就在于后天能力、知识与素养的养成。

在能力、知识和素养（职业素养）的养成中，这三个方面有不同的分流：

1.能力决定人才可以分为应用型人才和创新型人才。应用型人才主要实现工作的可复制与可再现，是一种严谨的操作型人才。创新型人才主要在现有工作上进行改进，并在新的工作领域进行实践。在能力这个层面，人才出现第一次分流。

2.知识决定人才的理论结构和实践惯性，可以分为单一型人才和复合型人才。单一型人才具备超标准深度的专业领域知识，有利于理论上的突破性研究。复合型人才具有综合性的知识体系，对解决复杂金融问题具有优势。在知识这个层面上，人才出现第二次分流。

3.素养决定了人才的工作方式和工作表现，按照是否乐于主动承担风险和责任可以氛围保守型人才和激进型人才。保守型人才适合审慎分析工作，重大决策的部署，以周密的思维设计见长，对风险责任持谨慎态度。激进型人才适合鼓励团队的士气，能够起到带领团队攻坚克难的作用，对风险责任持乐观态度。在素养层面上，人才出现第三次分流。

在六次人才渐进的层次中，三次分流使整个人才养成呈现出多样性，后天对人才养成的重要性不言而喻。而人才个体自身的成长必然经过这六个层次，一旦某一个层次没有得到完善，就会形成缺陷型的人才，而人才养成的目的就在于弥补这种缺陷。

（三）人才养成的环境

人才的养成必须有相应的环境，这个环境应该与人才发展在各个阶段的需求相一致，也应该符合人才养成的梯度和渐进层次，下图是人才在成长过程中的要点构型，由下至上，呈递进关系。

人才成长要点的构型图

按照人民银行目前的内部格局，在人才的养成上需要提供一些必备的条件：

1.战略规划。对于央行发展，战略应该就是确定人民银行长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标与人民银行的宗旨、职能、使命必须是相吻合的。在当前的形势下，作为基层人民银行要懂得量体裁衣，制定符合自身发展，并与县域经济、金融发展能够配套的战略。假设是县支行，那么战略规划可以归结为：有事干、能干事、干好事，突出重点找位子，不缺位，不越位。在战略设计上重点解决下面六个问题：

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在解决这些问题的同时，要积极与上级部门对金融格局的把握和预测进行对接，综合考虑实际情况和外部环境。当战略构思逐渐浮出水面，很多过去管理上的滞涩、工作中的困境，都会逐步地迎刃而解。

2.工作结构分解。每一项工作，无论在人民银行的那一个层级，都应该有一个结构上的分解，这种才能够克服工作中的无序性，提升工作效率，避免出现工作的推脱与拖沓，分解为五个结构：

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这种工作结构的分解，是过程化管理与精细化管理的成果运用，这种具备高效率的工作模式，在人民银行内部应该加以推广运用。战略和工作结构的分解，主要是为了克服当前目的被遗忘，手段神圣化的误区，将工作引入正规。

3.文化氛围。人民银行的发展，人才的养成，必须具备一个成熟、先进的央行文化。文化既是集体智慧的真理，也是集体同步行动的真理。文化的作用不言而喻，最重要的是她提供三种人才养成中必备的精神效应：忠诚度、成就感与意识胶合。前两者不需要解释，意识胶合的作用是在当前的转型社会中，面对种种意识形态的冲击，人民银行的文化应该提供一种坚强的价值，以稳固人才的精神意识，并通过这种意识，形成整个团体内部在意识上的统一和凝聚。通过意识胶合最终实现在工作中行为的胶合，提升工作的同步率。当然，文化氛围也同样影响人才养成的梯度，对信仰、动机和个性具有潜移默化的作用，以后天塑造先天，这是一个必备的手段。

三、人才养成务实而非形而上

培养的文章很多，本文的作用也仅是抛砖引玉而已。但在人才的养成上我们的着眼点应该从过往单纯追求学历、一味追求创新而忽视根本的劳苦上放开，进而转向于通过思考、实践，以足够的敏锐力去识别在当前社会背景下对人民银行有利的一切因素，无论是环境，还是人才，要将这些因素迅速分解，以人民银行的特质和智慧重组，并进行准确的复制。

在人才养成的过程中，必然有一些东西是要被牺牲的。在人才养成这个问题上，我们的口号很多，但对于其本质，在人民银行内部却很少讨论，执行的效力与频度也很少被关注。而人民银行的人才的进步，必然会要求那些光喊口号，保守的权力群体和利益群做出退让。而认为对工作有所回报是不正确，不道德的想法也应该抛弃。人才个体通过努力工作，其对回报的执著本身并不代表一种应该受到谴责的利己主义或是拜金主义，亦或是低级趣味，反而是刻意淡化、泯灭这种需求才是过度膨胀权力过于集中的表现。

当然，无论在人才养成上有多么完美的攻略，在其过程中必然会有一些固化而无法改进的人才，必然会有无法在这种体制下培养的人才。对此有一个准则：除了人才的养成，我们也需要让这些人，尤其是那些不是领导干部的职工在这个体制内感到愉快。

总之，如卢梭所言：“每个进步必然是由另一个领域的倒退来抵偿的。”既然有需要，我们是时候放弃一些东西了。