基于复杂多元业务构建新型绩效考评体系——以城市勘测单位为例

郝旭光，吕三和，，陈 璐，朱祥山

(1.对外经济贸易大学，北京 100000;2.青岛市勘察测绘研究院，山东 青岛 266032)

一、概述

1.研究背景

当前，我国各类经济组织在社会主义市场经济建设过程中，适应市场经济的要求，从专业化到多元化，从做强到做大，在满足社会大众日益增长的物质文化需要的同时，实现企业自身的快速发展。

所谓专业化，是指企业在一个细分行业或市场，基于一种技术或服务，为消费者提供单一固定的产品的策略。专业化经营由于产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置，无法形成产业链或规模效应[1]。

所谓多元化，是指企业在不同的行业基于不同的技术向不同的细分市场提供两种以上的产品或服务的策略。多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。

随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险[2]。

鉴于专业化经营存在的弊端以及多元化经营具有的优势，更多的企业采取多元化战略。许多大型企业特别是国有企业，在掌握了一定的核心资源或依靠优惠政策的情况下，业绩保持了快速增长;同时，由于历史的原因，部分业务也走向了市场，形成了多元、复杂的业务结构。在不能快速从竞争性领域退出的情况下，国有企业内部形成了泾渭分明的经营模式，一部分通过非市场的模式，取得较为丰厚的利润，而另一部分通过市场模式配置资源，体现出效率、质量，获取公允的回报。同样，部分非国有的企业集团，在经历创业初期的原始积累后，往往掌握了一定的资本、专利技术、销售渠道，塑造了以某一类或几类业务为核心的品牌，建立了独特的竞争优势，并在此基础上实行多元化或相关多元化，打造了复杂多元的业务体系。

2.问题的提出

企业内部不同的业务部门由于资源配置不同、竞争优势、市场环境的差异，其经营者的业绩并不完全取决于自身的主观努力。一般而言，龙头产品或核心业务为企业发展贡献了主要的利润来源，企业高层更关注核心业务的发展，管理资源更多地为主导业务服务。同时，企业为追求规模效应、打造全业务链模式、提供全过程服务，必须抓好辅业或非核心业务，激励该类业务的部门适应激烈市场竞争的要求，围绕企业制定的发展战略，实现多元化经营。如何在综合考查主观努力与资源条件的情况下，客观公正的评价业务部门负责人的经营业绩，有效激励各级管理人员实现经营目标，做到科学合理的分配，避免内部盲目攀比，实现所有业务的同步协调发展，是摆在企业高层面前的重大课题。

3.目的与意义

本文以具备复杂多元业务特征的企业为研究对象，以科学发展观为指导，试图建立一种新型的企业内部经营者绩效考评体系。

科学发展观是当代中国的马克思主义，提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，要求经济社会发展统筹人口、资源、环境，统筹局部利益和整体利益、当前利益和长远利益，促进经济社会和人的全面发展。

科学发展观提出要着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式，提高发展质量和效益，实现低投入、高产出、少排污、可循环的发展路径，以科技进步为支撑，加快成果转化，实现经济社会又好又快发展。

科学发展观倡导建立对工作实绩进行考核评价的新的指标体系，不仅仅考察GDP的增长，还要同时考核人均可支配收入、资源投入、环境保护和生态建设等其他指标，引导各级干部树立正确的政绩观[3]。

当前，科学发展观不仅对宏观经济社会发展有指导意义，同样对微观的经济组织的发展战略具有指导意义。各类企业要树立以人为本的理念，树立全面、协调、可持续的发展观，在发展过程中要统筹局部利益与整体利益、统筹当前利益与长远利益、统筹资源投入与发展速度，实现绿色增长、可持续增长。

各类企业应在科学发展观指导下，建立导向绿色增长模式的工作业绩评价体系。该体系应有利于企业适应转方式、调结构的发展要求，促进各类企业又好又快发展;有利于企业高层以长远眼光统筹兼顾下属业务单位的协调发展，引导企业中层管理者树立科学发展、可持续发展观念，在企业内部营造要实干更要巧干的氛围，改变片面追求规模、过度依赖资源投入、单纯依靠增加劳动强度延长劳动时间的粗放的增长方式;有利于在当前建设社会主义和谐社会的背景下，按照以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平的分配制度，构建和谐劳动关系，激发广大企业职工干事创业的热情，为建设中国特色社会主义事业贡献力量[4]。

二、新型绩效考评体系

经营者绩效考核就是采用一定的指标体系，用统一的考核标准，按照一定的程序，运用定量、定性考核方法，对其一定期间的经营绩效做出客观、公正和正确的综合考核[5]。

绩效考评体系包括考核对象、考核指标、考核标准、评价方法和相应的薪酬激励机制。绩效考核分为企业绩效考核和经营者绩效考核。本文主要研究经营者绩效考核，考评对象为企业下属业务部门负责人、事业部负责人或分子公司经理。

1.传统绩效考评方法

传统的经营者绩效大多用收入、利润等财务指标，能直接、简单的评价经营者当期的业绩，对促进经营者积极开拓市场、扩大产能、获取赢利等起到了一定的作用，但存在以下缺点：(1)关注的是短期的经营业绩，有的企业仍然采用收付实现的会计核算制度，忽视对经营者长期业绩增长潜力的评价;(2)关注的是直接的经营成果，忽视了对资源投入的分析，不能客观的评价经营成果获取的途径与方式，不能有效引导经营者采取集约高效的管理方式;(3)单纯以财务指标的绝对值考核，不能综合考虑市场因素、产品生命周期等经营者无法控制部分的影响，不能区分企业经营绩效和企业经营者绩效;(4)未能对不同业务部门的管理者提供公平的横向比较工具，不能反映历史的纵向变化情况。

2.新型绩效考评体系

为克服传统绩效考评方法的缺点，本文提出了新型绩效考评体系，综合考虑不同业务的市场开放程度、资源投入，统筹短期目标与长远目标，综合考察经营者的管理绩效、创新能力，关注增长的质量与效益，关注增长的潜力与成本，引导企业的经营管理适应转方式、调结构的总要求，树立绿色增长的理念，实现又好又快的发展[6]。

下面从考核指标、考评方法、考评结论等方面阐述新型绩效考评体系。

(1)考评指标KPI

考评指标KPI(Key Performance Indicator)的设计要遵循SMART原则，即明确、具体，可量化、可实现，具有现实性、时限性[7]。

基于以上原则，笔者以各业务部门的人均产出指标A与市场竞争力指标B为关键指标进行重点考查。其核算基础是所有业务基于国家、行业、地方取费标准的标准结算指标O，缺少依据的新业务采取企业内部标准核算。

标准结算指标O是基于国家、行业、地方或企业制定的取费或结算标准，对业务部门年度完成的产量或工作量进行汇总计算得到。不考虑市场因素，假定在标准层面上忽略行业差异或产业差异。比如，城市勘测单位适用的《测绘工程产品价格》《工程勘察设计收费标准》等。

人均产出指标A是以标准结算指标在扣除服务(劳务)外包或主要的原材料等直接费用后除以核算单位的总人数M或总系数N得到。在不能完全按照市场机制配置内部人力资源的情况下，引入总系数的概念，以消除经营者无法控制的人力资源因素带来的差异。

经营者可通过优化流程、推行精细化管理等方式提高工作效率;通过引进先进仪器设备、加强技术人才培养等提高工作效能，进而提高关键指标A。

市场竞争力指标B分两种情况：B1和B2两个指标。B1是以各业务单元(部门)的实际结算S(取决于市场竞争)除以标准结算指标O得到的折扣率表示，记为B1，其值范围为0到1。

考虑到各业务单元可能存在明显的市场差异，竞争状况非经营者主观能够控制，为消除先期市场差异，动态反映经营者所在区域市场的竞争力变动情况，引入折扣率增长率指标，记为B2，即以核算年度的折扣率B1与上年度的折扣率B0比较得到增长率，其值以百分比表示。

经营者可通过实施品牌战略，坚持科技引领、创新驱动等方式提升产品附加值及技术含量;以客户为导向，坚持差异化战略，加强行业自律，避免价格战等提高话语权，进而提升关键指标B。

(2)考评方法

考评体系设计的总目的是引导企业按照科技引领、创新驱动的要求，增强竞争力，提高工作效率，以适应转方式、调结构的发展要求。

总原则是按照统一标准核算，以权责发生制为核算基础，以会计年度为周期。

以人均产出指标A为纵轴、市场竞争力指标B为横轴，以全部业务单位加权平均¯A、¯B为中点，划分为四个象限，将各业务单位按照A、B指标标识于象限中，通过各业务单位在象限中所处位置进行相应的评价。如图1、图2所示。

图1 折扣率

图2 折扣率增长率

(3)考评结论

如图1、图2所示，考评结论如下：处于第Ⅰ象限的业务单位，其经营管理业绩较好;处于第Ⅱ、Ⅳ象限的业务单位，其关键指标仅有一项表现较好，反映出工作主观努力但竞争力不强或者竞争力强但主观努力不够的问题;处于第Ⅲ象限的业务单位，其关键指标均处于平均值以下，反映出工作主观不努力，竞争力也不强的问题，其绩效水平低。

鉴于每个业务单位的实际人数是相对固定的，每个年度内完成的业务工作量对应的实际结算值由真实的业务产生，其值固定，计算关键指标的唯一变量是标准结算。人为调整标准结算可能导致关键指标当中的一个升高，另一个则降低。为杜绝可能存在人为干预标准结算的情况，在以上四个象限分割的基础上，划分了4个层次，分别赋予好、较好、一般、差的评价，即绿色增长区、黄色安全区，其余则为橙色警戒区、红色危险区。如图3所示。

如前所述，各业务单元可能存在明显的市场差异，竞争状况非经营者主观能够控制，为消除先期市场差异，动态反映经营者所在区域市场的竞争力变动情况，对以上评价体系改进，如图4所示。

第Ⅰ层次为绿色增长区，经营管理绩效好，在市场增长潜力大的情况下应增加作业力量，以满足市场需求同时贡献高额利润;第Ⅱ层次为黄色安全区，经营管理绩7效较好，应进一步引导经营者注重提高工效，提升竞争力;第Ⅲ层次为橙色警戒区，经营管理绩效一般，关键指标均处于平均值以下，应进行具体分析，有针对性的改进绩效;第Ⅳ层次为红色危险区，经营管理绩效差，在市场前景不乐观的情况下，应逐步减少作业力量，降低资源投入，开辟新业务或新领域。

图3 折扣率

图4 折扣率的增长率

三、应用与实践

本文以QDKCY为例说明新型绩效考评体系的应用。QDKCY为城市勘测单位的典型代表，主要业务为测绘工程、岩土工程、地理信息等三大专业，为城市规划建设提供了基础的勘测地理信息服务，目标客户群体包括政府、企事业单位等各行各业，以服务政府、服务社会、服务民生为使命，作为政府行政审批的指定中介机构负责部分规划测绘业务，其他大部分业务面向市场，按照业务或区域设立了若干分支机构及子公司。QDKCY基于协同办公平台开发建设了项目管理系统，制定了所有业务的标准结算目录。经统计，2011年下属单位的标准结算、实际结算、折扣率、人均产出等指标如表1所示(指标A未扣除劳务外包或主要原材料等直接费用)。

表1 各单位统计指标

1.考评结果

应用绩效考评体系对下属业务单位经营者进行量化评价，将各业务单位的人均产出指标A1和市场竞争力指标B标识于象限中，以圆点表示，绘制经营绩效考评指标图，如图5所示。

代号为1的单位位于第Ⅰ象限第一层次，赋予好的评价;代号为7的单位位于第Ⅰ象限第二层次，赋予较好的评价;代号为8的单位位于第Ⅱ象限第二层次，赋予较好的评价;代号为2的单位位于第Ⅱ象限第二层次，赋予较好的评价;代号为6的单位位于第Ⅳ象限第二层次，赋予较好的评价;代号为4的单位位于第Ⅱ象限第三层次，赋予一般的评价;代号为5的单位位于第Ⅳ象限第三层次，赋予一般的评价;代号为3的单位位于第Ⅲ象限第三层次，赋予一般的评价。

2.考评应用

应用新型绩效考评体系可以直观的对各业务单位经营者给出好、较好、一般、差的评价，在积累了历年数据的情况下，借助关键指标B2可以考察各类业务、各市场区域的竞争力变动情况，从而对经营负责人给出合理的评价。

应用新型绩效考评体系还可以借鉴波士顿矩阵以及产品生命周期理论，对业务单位给出对应的措施，以便企业合理配置资源，提高企业绩效。

(1)理论模型——波士顿矩阵

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行组合，以纵轴表示企业市场增长率、横轴表示市场占有率，各以10%、20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题”“明星”“现金牛”“瘦狗”，使企业采取不同决策，以淘汰无发展前景的产品，保持“问题”“明星”“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环，如图6所示[8]。

图5 人均产出指标

图6 市场竞争力指标

位于第1层次即绿色区域的业务单位，应被视为“明星”，可以增加作业力量，加大资源投入;位于第2层次即黄色区域的业务单位，应被视为“现金牛”，应注重发挥科技的作用，创新管理方式，注意提高工作效率或增强产品的附加值;位于第3层次即橙色区域的业务单位，应被视为“问题”，应认真分析市场环境与内部资源配置，进行SWOT分析，采取优化流程、减员增效、引进先进设备先进技术等，同时提高效率与竞争力;位于第4层次即红色区域的业务单位，应被视为“瘦狗”，可以减少作业力量，探索新业务新领域，减少资源投入，避免粗放式增长。

(2)理论模型——产品生命周期

为克服经营者的短视行为，防范经营者专注于当前赢利高的项目，忽视新技术、新产品的开发，应通过制定扶持政策或给予产值补贴等形式，鼓励经营者一手抓生产经营，一手抓新技术新产品的研发，为实现未来的高速增长打下基础。

城市勘测事业的发展经历了手工作业、模拟测绘、机械化作业，近年来，凭借3S技术的快速发展，迎来了信息化勘测的新时代，实现了地理信息的快速采集、数字产品的高效融合、分发与共享，传统作业方式发生了革命性的变化。下面从产品生命周期理论分析勘测业务的发展趋势。

产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。分为投入期(开发引进)、成长期、成熟期和衰退期四个阶段[9]。

目前，城市勘测业务主要包括测绘工程、工程勘察、市政管线、岩土设计、工程检测、岩土监测、软件开发以及其他新兴业务。以QDKCY为例统计2011年各类业务，情况如表2所示。

表2 各类业务统计指标

从表2可以看出，传统勘测业务处于成熟期，市场竞争越来越激烈，竞争对手不断涌入，从业门槛降低，价格战此起彼伏，企业利润在不断降低，表现为指标A(折扣率)较低。

市政管线类项目由于规划审批阶段把关较严，取费标准较高;随着城市建设的飞速发展，地下管线等基础设施的重要性进一步凸显，地下空间的开发利用成为新的热点领域，岩土设计与监测等迎来新的发展机遇，可以预期未来增长潜力较大，处于成长期。

工程检测类项目由于竞争加剧，从业单位众多，且鱼龙混杂，相对而言市场规模有限，成本上升利润下降，处于衰退期，应加以重视，采取技术革新，加大科研力度，力争开拓新的检测领域。

城市勘测院应在以上传统业务的基础上，加强统一协调，加大科技研发力度，开拓表2中新兴市场领域，包括城市轨道交通精密测量、摄影测量与遥感等测绘新技术领域，地热地下水与地质灾害治理等环境岩土工程领域，工程咨询、土地规划、地理信息等高附加值业务领域。在新业务的导入期，由于研究开发投入大，市场需求少，产品或技术不成熟、标准不统一、质量不稳定等，对当前的效益贡献有限，但是在科学评估预测的基础上，企业应制定鼓励各单位统筹当前利益与长远利益的政策措施，坚持新产品、新技术的研究开发，加大投入，为未来可预期的回报打好基础，争取在激烈的市场竞争中占得先机。[10]特别是利用GIS、GPS、RS技术，积累丰富的空间地理信息数据，以地理信息服务政府、服务社会、服务民生，抓住机遇，做大做强地理信息产业。

四、结论与建议

综上所述，本文在结合城市勘测单位多元业务特点的基础上，提出了新型经营者绩效考评体系，通过具体案例，说明了该体系的应用与实践，得出以下结论：第一，本文提出的新型绩效考评体系，克服了传统绩效考核方法从财务指标角度的片面性，统筹考虑经营者主观努力与客观市场环境因素、统筹考虑当期业绩与未来业绩、统筹考虑资源投入与产品生命周期，关键指标能够反映市场当前竞争情况以及动态变化情况，为多元复杂业务的集团管理提供了对经营者的横向与纵向比较工具，为科学合理的评价经营者的业绩提供了公平客观的方法。第二，新型绩效考评体系能够发挥积极的导向作用，引导经营者以较少的资源投入获取最大产出，以人均产出指标评价劳动强度与工作量，鼓励实干巧干，减员增效;鼓励优化流程、引进先进工艺方法、利用先进仪器设备提高工效;避免单纯依靠延长劳动时间、增加劳动强度、加大资源投入的粗放式增长方式;鼓励创新、加强客户管理，实施品牌战略，提高话语权。第三，新型绩效考评体系不仅适用于城市勘测单位，也适用于具有复杂多元业务结构特征的其他行业企业。

考虑到企业内部复杂的生产要素、历史因素等，在具体实践中为进一步完善该体系，笔者提出以下建议：应用该体系要建立业务信息管理系统，借助信息化的手段，采集业务活动相关的项目经济信息，特别是关键的实际结算与标准结算，正确的评价与决策离不开高质量的数据支持。企业应当充分利用业务信息管理系统，按照权责发生制原则，做好项目合同管理，包括外签合同及服务外包合同管理，建立应收应付台账，最大程度的保障合法经济权益。为进一步完善该绩效考评体系，KPI指标中应增加应收账款周转率或应收账款周转天数指标C，以促进各级经营管理者加快回收资金，提高资金利用效率，保障企业正常运转的净现金流。该体系假定各种业务取费标准在国家或行业层面上不存在差异，未考虑产业差别，忽略生产组织中的规模效应，实际上并不能绝对公平的体现劳动者的劳动付出。应用该体系进行绩效评价后，如何与实际的薪酬挂钩，体现出劳动、知识、技能等要素在初次分配中的作用，是需要进一步研究的课题。应用该体系进行绩效评价时，要充分把握产品生命周期，从导入、成长、成熟、衰退四个阶段进行产品与服务组合的管理，统筹短期目标与长远目标，及时开发新市场新业务，寻求新的经济增长点，为未来的发展做好战略储备。

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[7] 夏志军，树玉琴，基于KPI的绩效考核体系设计：以常州供电公司为例[J].管理观察，2011，(30)：76-77.

[8] 王双，波士顿矩阵的运用[J].企业改革与管理，2001，(8)：17-21.

[9] 杜玫玫，产品生命周期理论和技术标准战略[J].大众标准化，2010，(1)：3-5.

[10] 赵杨，吕文栋.北京市高新技术企业全面风险管理评价及能力提升研究[J].科学决策，2011，(1)：10-53.