浅析企业实施全面预算管理存在的问题及对策

2013-08-15刘建华

时代金融 2013年9期

刘建华

（徐州经贸高等职业学校，江苏徐州 221004）

一直以来，全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的现代企业管理模式，是企业整体运营活动的价值体现，也是一种有效的内部控制机制，越来越被企业重视。但由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，导致其在企业管理中存在着一些误区和盲区，也没有取得预期的效果，在企业中出现的弊端也日渐突显出来。

一、全面预算管理存在的问题主要体现在以下几个方面

（一）预算目标与企业的战略目标脱节

在企业战略目标不清的环境下制定预算目标，使得企业只注重局部利益，忽略整体利益；只重视短期活动，忽略长期目标。在预算的编制过程中，没有战略目标为依据和导向，各期编制的预算衔接性差，指标模糊不清；在预算执行的过程中，各部门只重视本部门的预算目标而无视企业目标，使得各部门无法认识自身的行为对企业总体战略目标的影响，各年度、季度、月份预算指标的推行无助于企业长期发展目标的实现，从而导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。

（二）信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”

信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的，下级管理者可以修饰给上级的信息或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的或非原始的信息，在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算编制的机会，极力将成效确定在比实际可以达到预算还低的水平上，使其潜力不能充分发挥，建立较为松弛的预算。预算松弛现象普遍性存在，是预算管理中难以解决的问题之一。

（三）全面预算管理的奖惩机制不健全

企业的全面预算管理游刃有余，必定有激励和约束双重机制在发挥作用，既能充分激励员工积级性，主动完成预算下达的各项任务，实现企业经营目标，又能避免各部门因自身利益做出对预算不利的行为。健全预算考评体系，将预算的执行结果与各部门的业绩挂钩，使预算真正起到激励和约束的作用。有些企业在预算控制考核方面进行了探索，并在年末将考核结果与各部门管理目标结合进行奖惩，取得了显著成绩。但多数企业对预算的考评并没有给予足够的重视，没有以预算作为考核评价的标准和依据，使其激励与约束作用难以发挥，影响了预算管理工作的深入开展。

（四）信息化全面预算管理水平低，信息得不到正确处理

由于企业的经营活动是不断变化的，如生产经营范围广、操作人员众多、生产岗的情况复杂等，使得企业对信息资源的管理滞后，大量管理信息不能及时处理，传递速度缓慢，资源不能共享，无法保证预算指标编制过程的精细化程度、准确性以及应用效率；也无法对预算执行中出现的问题进行跟踪、控制和监督，出现的预算偏差不能及时调整、纠正。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业造成不利影响。

基于以上问题的普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的预算管理体制进行调整，突破发展的瓶颈，使其在一个更高的管理水平上发展。

二、从以下几点来提升全面预算管理的使用效果

（一）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。具有宏观性、长期性、全局性等特点。全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算目标是战略目标的具体化，具有效益性、市场适应性、主动性和综合性等特点，是保证企业战略目标得以实现的重要手段和工具。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使得企业的战略意图得以具体的贯彻，长期计划与短期计划得以沟通与衔接。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

（二）以“联合确定基数法”实现企业目标

如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人的利益结合起来，解决“预算松弛”和“预算指标有效性差”。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。所谓“联合确定基数法”，即要求企业下级部门根据企业长远目标，排除预算滞后因素，以编制正确的预算指标。让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，为促使其取得更好的成绩，全部归下级作为奖励。如未完成预算基数，要按差距的95%对下级进行罚款，使其吸取教训，努力完成任务。

（三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式

预算考评在全面预算管理中，处于承上启下的关键环节。一方面，在财务活动和预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营管理活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。预算考评的重点是全面预算考评指标体系的构建和实行有效的预算激励方式。

1.全面预算管理考核指标体系的改进和完善

过程中的预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及其质量，并对出现有偏差进行分析，探究，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。

2.实行合理的预算激励方式

在激励过程中管理者面对的是全体员工，所以激励方法要因时因人而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。

（1）要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。

（2）要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。

（3）要加大个人奖励，并将其与预算考评结果挂钩。实行具有一定弹性的奖励制度，将奖金与每个员工的利益相关联，同时与考评结果相挂钩，但一定要注意考评指标的科学性，防止因评价指标不科学而扼杀员工的积极性。

（4）也可采用负激励，所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于全面预算目标实现的方向发展。