房地产公司成本管理探析

韩春梅

（沈阳港丰巨宝房产开发有限公司财务部，辽宁 沈阳 110167）

一、引言

房地产行业是关系到我国国民经济命脉的支柱性产业，对我国的经济发展发挥着不可替代的作用。随着国家的宏观调控以及市场竞争的加剧等因素的影响下，房地产企业的暴利时代已濒临结束，利润空间的日渐缩小，所以，加强成本管理对于房地产企业提高市场占有率以及提高经济效益以及保持市场竞争力是一个重要途径。

二、房地产企业成本管理工作中存在的问题

（一）成本管理意识薄弱

近几年，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，但是房地产企业投资时间长，资金总额投入量大，以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业，由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大，很难控制，这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，缺乏对成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如说，国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念，不能够全局把握企业的成本控制，以至于企业会丧失企业的市场竞争力，更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。

（二）成本管理机制和模式不健全

1.缺少一条完整的成本管理链条。目前，市场大部分企业只注重对企业内部成本的计算，而没有进行全面的计算，特别对于原料的采购与房屋的销售、服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视，无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条。而且，绝大多数企业只关注眼前利益，没有把企业的长期发展放在第一位，过于重视企业对市场的占有率和企业利润，没有形成一套合理、完整的成本管理系统，这大大降低了房地产开发企业市场的竞争力。

2.目前大多数房地产公司的组织管理模式不利于项目的成本管理，管理机制不健全，容易产生多头管理的弊端。人员权限设置不明确，审批过程复杂，对于一些开发周期较长，过程复杂，在实施过程中涉及到众多的决策的项目而言，各级财务人员、管理人员要根据自己的权限范围进行审批，由于时间上的差距，这些常常会阻碍项目的进度要求。另外，如果公司开发的项目比较多，在一些人力资源配备上也不能够满足这种组织管理模式的需要。人员素质不太高，不利于企业的长期发展，公司的各个职能部门协调难度加大。所以，应该根据各地区各个时间段不同的发展情况，分地区、分项目实行多种项目管理模式。

（三）成本管理方法比较落后

当前我国房地产企业很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，这种成本方法无法及时的收集、处理生产过程中出现的数据信息，一些管理财务人员无法对其成本管理出现的问题提出切实可行的解决方案，以至于企业的经济效益低下，社会竞争力减弱。另外，成本管理的一些核算方法与当前的社会需要不能适应，房地产开发过程中的核算主要依据的是财务核算，但财务核算有时效性的限制，以至于预期情况和实际情况会有偏差。最后，由于缺乏事前决策与事中控制，成本管理过程中核算体系只能够依照规章进行，这可能就会导致财务成本出现不可挽回的局面。房地产行业是一个特殊的行业，与普通企业的会计核算不尽相同，所以一些会计科目的设置和核算不健全，主观因素和判断比较多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前进。

三、房地产企业成本管理的完善措施

（一）加强管理人员成本管理意识

1.切实做好各个环节的项目成本管理。项目成本控制主要是指，通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系，将成本管理工作按照责任制实行科学分工，并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中，从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长，项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制，做到某项职责具体到某个人的模式。因此，当前这样一个严峻的房地产时期，当前市场竞争激烈，房地产企业要想稳健实现高增长、高收益，必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识，树立全员性的成本控制观念。

2.加强房地产企业的风险评估意识。房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作，承担相应的施工价格风险，并制定一套科学、有效的管理机制，形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道，在工程的实施过程中，房地产开发时需要承担的风险压力，这对于工程的进程具有重要的影响，且在一定程度上产生了阻碍作用，因此，为了确保成本管理工作顺利展开，解决成本管理中的问题，我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识，确保其具有切实可行的风险评估手段，然后制定出科学的风险防范措施，进而使成本管理工作的顺利进行。

（二）建立健全的成本管理机制

1.在成本管理过程中，我们要始终坚持职责与权限相互结合的工作原则，做到有功必有赏、有错必有罚的奖罚机制，这不仅能够能提高员工的积极性与主动性，还能使房地产开发中成本管理工作能够健康、科学发展。在房地产开发的管理层中，建立必要的监督考核机制，制定以及完善该行业有关于成本方面的责任制度以及成本的监督策略，把房地产的成本管理作为重中之重，成本管理是房地产企业开发成本的成本控制指标，要高效的运行整个行业，必须加强成本管理工作从而健全房地产开发中的成本管理工作。

2.还要创新成本管理理念。房地产企业一般是传统成本管理，只是事后进行核算，所以建立全过程的、动态的成本管理，并且要重视企业运营成本的管理。随着经济的快速发展，房地产企业要建立战略成本管理机制，降低企业的运营成本，提高企业竞争优势，并把两者协调起来进行统筹管理。例如万科的EAS成本管理信息系统，可以对成本管理过程进行实时监控。

3.提高房地产企业的管理水平和人员素质。一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果，成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度，创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此，房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作，就要不断提高企业的管理水平，提高员工素质，多向成功的企业学习。

（三）完善成本管理核算方法

1.建立完善的企业财务制度，特别是会计规范体系。房地产开发企业项目大、周期长，应视具体情况来进行成本核算，合理选用会计制度。房地产开发的成本核算、收入确认、成本结转和税金缴纳等方面比较特殊，并且它的会计处理和其他行业的企业相比有很大出入。在不影响对外的统一财务报告提供的前提下，房地产企业可以根据自身情况对会计科目进行自主增设、分拆、合并，可以借用已逐步停止执行的《房地产开发企业会计制度》中的会计科目，对不存在的交易和事项可以不设置相关的会计科目[2]。

2.加强房地产企业事前、事中、事后控制。房地产企业的成本管理要针对开发的各个阶段对成本进行分析。房地产开发之前，要对管理项目做一个全面预算，整体规划，这会大大有利于以后工作的顺利展开。房地产开发过程中，针对开发的每个阶段，根据不同的成本性态，对房地产的成本进行分析、管理，找出成本可以控制的空间，实现成本的有效管理和控制。在房地产开发的后期，一定不要放松懈怠。开发项目竣工结算后，一般不需要成本、费用的投入，所以也几乎不用进行成本管理。但是，项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理，此时的管理重点对建立的成本管理体系进行分析，对于一些如投资回收期、全成本均价等指标分析，分析实际成本与预算成本之间的偏差，进而去总结成本管理的成功经验和失败教训，积累历史经验数据，供后续项目的成本管理参考借鉴。

四、结论

综上所述，我们可以看到，成本管理作为房地产企业开发过程中的一个重要环节，对于提高企业的经济效益乃至于具备核心竞争力具有关键意义。文章从以上三个角度考虑房地产企业现存的状况为出发点，房地产企业成本管理是一个漫长而又艰巨的过程，想要做到提高成本管理的效率，提高企业的经济效益和社会综合竞争能力，加强房地产企业成本管理工作意义重大。

[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新财经，2013（2）.

[2]黄玉岭.房地产开发企业会计核算存在的问题分析[J].企业研究，2012（14）.