浅谈国有企业内知识员工的管理

李青蔚

（中石化股份有限公司天津分公司热电部，天津 300271）

随着经济的发展，科技的进步，在市场上企业间的竞争日趋激烈。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是无法估量的,能为企业创造巨大效益的重要资本。因此，知识员工作为第一生产力——知识的重要载体，越来越受到企业的高度重视。特别是在国有企业中如何利用和挖掘知识员工这一重要资源，实现国有企业的深化改革，实现员工和企业的共赢，成为了一个值得探讨的重要课题。

一、知识员工的定义和特征

“知识员工”这一概念最早是由美国学者彼得·德鲁克提出，他将其定义为“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人”。他们往往动脑多于动手，运用自身所具备的专业知识和技能，加以分析、提炼、创新，提高工作效率为企业创造更大的价值。在国有企业中，知识员工不仅是指从事管理和专业技术的人员，也包括操作人员中善于思考具有创新能力的技术工人。和其他员工相比，知识员工具备以下几个特征：一是个人综合素质高。知识员工大都具有较高的学历，精通一定的技术理论和专业技能，拥有较高的个人素质和能力素养。二是需求层次高，荣誉感强。知识员工更注重自我价值的实现，渴望拥有自由施展的平台并通过自身的创造性活动，为企业做出贡献，得到周围同事和企业的认可，为自身赢得荣誉和尊重。三是自主学习能力强。知识员工喜欢发现问题和解决问题，且勤于思考，乐于学习，愿意付出时间和精力对专业知识进行研究，具有主观学习的能动性。四是竞争能力强，稳定性弱。知识员工由于其个人和专业素质较高，自身具有较强的核心竞争力，当认为企业无法满足其要求时，他们有能力寻求更好的职业发展，更容易跳槽。

二、国有企业在知识员工管理上存在的问题分析

在国有企业中，虽然知识员工的重要性受到了一定程度的重视，但是由于国有企业有着漫长的发展过程，管理方式和管理理念的转变需要时间，并且国有企业目前还处在深化改革过程中，因此在知识员工的管理上依然存在着很多弊端。

一是对知识员工的重视程度有待提高。在国有企业中，依然存在着“论资排辈”的现象。在职位晋升、薪酬调整等方面，企业中有着一贯遵循优先考虑老员工的原则，即便知识员工更有能力，更适合相应岗位，更有资格进行薪酬的调整也只能“先来后到”的排对。这就忽视了知识员工对社会认同感和强烈荣誉感的特性。长此以往，知识员工会认为自己的努力没有被企业认可，自身价值未能体现，员工的工作积极性受挫，对组织的向心力削弱，最终造成人才流失的严重后果。

二是对知识员工的特殊性缺乏认知。知识员工是不同于一般员工的特殊群体，他们富于创造，善于思考，喜欢从事挑战性的工作，喜欢相对自由的工作环境，且按照自己的方式和步调安排工作，自主管理。他们主观上愿意学习深造，并希望通过不断学习始终保持自己在专业领域的先进性。然而国有企业认为知识员工和普通员工没有太大区别，在管理上同等对待，不能准确定位，未能为其创造一个更好的发展空间，导致他们的潜能没能被激发，自然就无法发挥其相应的作用。

三是激励机制不健全。激励大体包括物质激励和精神激励两方面，很多国有企业的激励力度有限，手段相对单一。例如，企业的薪酬分配制度相对比较固定，灵活性差，即便是管理者有意对知识员工进行奖励也常常受到诸多限制。精神激励方面的手段也相对单一，如授予先进个人、优秀工作者的头衔。

三、企业应实施的管理对策

发现问题是第一步，如何解决问题才是关键。通过充分分析企业在知识员工管理上存在的问题，使我们清楚看到在管理中应该选择的方向和道路。

一是营造“以人为本”的企业文化氛围，创造良好的工作环境。在企业中树立“以人为本”的文化理念，倡导尊重知识，重视人才，强调知识员工在企业中的重要性。在管理上从知识员工的角度出发，充分尊重个性，根据员工能力合理安排岗位，引导良性竞争。工作中管理者应多到基层中倾听员工的心声，加强沟通，通过相处尽量将同事、领导的关系转变为家庭成员的感情，提高知识员工对企业的归属感和忠诚度。此外，企业内部可以组建科研协会、书法协会、通讯社等，鼓励员工发挥特长，不仅注重工作能力更注重个人兴趣爱好的培养，激发并挖掘其积极性和潜能，为员工创造自由、轻松的工作环境。

二是加强培训教育，提供更多的学习机会。知识员工具有自主学习的特性，他们希望自身的专业知识和技能能够与时俱进，不断提高。企业在日常的工作和学习中，要针对新知识新技能及时组织培训，不断给予他们知识的养分。企业内部或者联合兄弟单位可以组织专业技能比武等大赛，让员工在大赛中充分检验自身所学，同时通过交流取长补短，提供更多样化的学习机会。

三是构建公平合理的薪酬体系和晋升渠道，不断完善激励机制。精神需求必不可少，物质需求同样需要，毕竟价值体现最直接的就是劳动报酬。企业中的知识员工所从事的工作性质不尽相同，不能以同样的标准来衡量。因此，可以实行“以岗定薪”，大体将其分为经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员三大类，根据各类人员不同的特点，制定具体的薪酬分配标准。例如，经营管理人员可按照级别分正（副）处级、正（副）科级、一般管理人员（可细分为业务主管、业务主办和业务员），各级别下按照取得的职称进行档次的具体划分，形成阶梯递增方式，这其中只要职称级别更高即便岗位偏低，薪酬方面也能找到平衡点。同样，晋升渠道也可划分为经营管理序列、专业技术序列、技能操作序列这三条跑道，每条跑道都有自己的晋升路径和空间，不用千军万过独木桥似的去争当领导。例如，专业技术序列的职业发展途径为：技术员-助理师-主管师-主任师-专家-高级专家。如此一来，职业发展选择机会大大增加，激励效果明显加强。

四是选树榜样，注重精神激励，加强激励机制。在企业中可以设立专门的“杰出知识型员工”评选，选出他们中的杰出代表作为榜样并给予相应的物质奖励和荣誉。甚至可以让杰出知识员工作为企业形象代言人。例如，在2008年北京奥运会火炬传递活动中，很多企业就安排了优秀知识员工作为火炬手参与其中。这是一种无上的荣光，极大满足了知识员工对成就感和荣誉感的需求。

总之，知识员工是企业中最有价值也最难掌控的一个群体，应当充分发挥他们的主观能动性，使其为企业带来更大收益。

[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京：机械工业出版社，2006.

[2]刘伟晶.中国企业知识员工激励机制构建研究.中国商界,2008-6.