民营企业内部控制存在的问题及对策

邓 怡

（成都华气厚普机电设备股份有限公司，四川 成都 610000）

一、内部控制概述

内部控制是指企业为了保证经营效率、提高财务报告的真实性、保全企业资产和实现企业经营管理目标等，而在企业内部建立的一种相互制约的业务组织形态和职责分工制度，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。企业实行内部控制管理的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。依据《企业内部控制基本规范》，内部控制具有五个基本要素，分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督。企业在设计和实施内部控制制度时，应注意兼顾内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性以及成本效益等原则，以充分发挥内部控制的过程管理职能。

二、民营企业内部控制存在的问题

（一）内控环境不完善

我国民营企业发展起步较晚，是伴随着改革开放的前进步伐逐步成长起来的，底子薄、基础弱。在内部软环境建设和管理上，很多民营企业虽然引入了现代企业管理制度，但在具体的执行过程中，仍旧摆脱不了传统观念和小农思想的束缚，内控环境不容乐观。首先，内部治理结构不健全。民营企业的最大管理特征是家族化和家长化。家族化是指民营企业主要以血缘、亲缘和姻缘关系等宗族伦理纽带相连，企业内部的重要管理人员多为“自己人”，伦理约束大于制度约束。家长化是指民营企业的内部控制权过于集中，主要握于企业的创建者手里，其个人意志往往能够决定企业左右，家长式管理痕迹明显。其次，缺乏内控文化建设。民营企业的江山都是拼打出来的，企业的创建者和管理层都存在于重视硬实力、轻视软环境的思想，内控文化建设思想意识不足，也影响了企业员工对内部控制的态度和积极性，内控制度难以树立权威性。

（二）内控管理体系薄弱

首先，不相容控制落实不到位。不相容控制是指对存在利害关系的职位和业务活动通过制度设计以建立相互制衡和约束关系的控制活动。如会计和出纳不得由一人担任，采购谈判人员不得指定供应商等。然而，民营企业的家族式管理特征很容易打破这种制度约束，在关键岗位的任命上经常选派自己人身兼数职，在严格控制企业统治权力的同时也带来了管理漏洞和风险。其次，财务管理体系薄弱。一些民营企业缺乏预算控制、资金管理、固定资产盘点等财务管理制度，导致企业财务活动混乱，容易引发财务风险。最后，风险管理制度不健全。天然气作为一种新型的汽车燃料，具有广阔的应用前景和市场。然而，由于目前市场宣传和开发并不是很充分，作为提供天然气的加气站，其投资风险也相对较高。而且企业也容易受到其他经营活动和外部环境干扰。一些民营企业就是因为缺乏风险管理制度，导致企业在经营活动中难以预判风险，生产盲目性和随意性过大，最终陷入财务危机。

（三）人员素质落后

首先，缺乏健全的人才选拔机制。很多民营企业的重要岗位都被创建者“自己人”把手，导致下面的中层干部无法上去，外面的优秀人才无法进来，难以优化企业人才结构。其次，缺乏完善的人才培训机制。随着科学技术的不断进步和经济社会的不断发展，企业所面临的财务问题也日益复杂和多元化，相应的问题解决和处理难度也日益增加。然而，一些民营企业长期忽视对员工的技能培训和素质锻炼，导致员工素质难以提升，无法应对新的财务问题。最后，缺乏有效的人才激励机制。一些民营企业在人才激励机制上存在意识不足、执行不到位的现象，或是奖励设置不公平，导致员工内心缺乏热情，部门之间差异过大，基层人才流失严重，不利于企业长期发展。

（四）审计监督缺位

内部审计是对企业内部控制活动的再监督，对查找企业经营风险、确保企业财务活动合法安全等起着积极重要的作用。然而，不少民营企业却长期忽视内部审计监督的重要作用，导致企业内部控制监督缺位，财务管理活动存在风险。首先，企业内部审计意识不足。很多民营企业对内部审计不理解、不重视，认为是资源浪费。不少民营企业的内部审计机构都是在行政手段的干预下才建立起来的，形式化严重。而且很多企业内部审计机构依附于财务部门，无法自主开展活动，缺乏独立性和客观性。其次，企业内部审计机制不全。不少民营企业内部审计制度不健全，审计手法单一，导致审计过程难以发现和揭露企业内部财务管理问题，无法及时排除企业财务安全隐患。

三、改善民营企业内控现状的对策建议

（一）改善内部治理环境

首先，应积极推进民营企业产权结构多元化建设。产权结构多元化能够通过引入外部股东分散企业内部控制权力，避免权力集中在一两个大股东手里。同时，更多股东的引入能够优化企业领导决策结构。另外，还能使企业获得外部融资，促进自身发展。民营企业可以通过发行股票、推行员工持股等实现产权结构多元化。其次，完善企业内部治理机构。民营企业应该跳出家长式和家族化治理的模式，健全现代企业的股东大会、董事会、经理层和监事会等治理结构，分散权力控制，形成相互约束、相互制衡的权力架构。明确内部机构的职责权限,将权力与责任落实到各责任单位。另外，民营企业应弱化董事会对企业经营活动的控制，强调其决策职能，强化经理层的管理职能，通过引入职业经理人，提高管理的科学性。最后，加强内控文化建设。民营企业应加强内控文化宣传，教育和引导员工提高内控意识，积极创建营造良好的内部控制文化体系。

（二）加强内控体系建设

首先，健全不相容职务控制制度。民营企业职务设置上应遵循不相容岗位设置原则，建立相互制约的职务权责关系。重要职位及高层管理者应严格遵循回避原则，不得兼任或从事具有利害关系的职务和活动。不能因核心业务家族控制而不实行相互牵制的管理。另外，企业应建立授权清晰、层次严密的权责体系。对重大的业务和事项,应实行集体决策审批或者联签制度。其次，完善财务管理体系。健全的财务管理体系是防范企业财务风险的制度保障，民营企业应该仔细分析研究企业的财务活动，设计和制定科学合理的财务管理制度。企业应健全财务组织管理、会计核算管理、预算管理、资产管理、融资管理、投资管理、库存管理、项目管理、财务分析等多种制度，堵住管理漏洞。建立各种考核评价机制,注重考核成绩落地管理。最后，加强风险评估与管理。企业的生产经营活动充满了风险，尤其是在涉足新能源等新兴领域时，企业更应加强风险评估与管理。民营企业应科学设置风险评估指标体系，健全分析机制，及时作出风险预判和应急预案。同时，应积极推进信息化建设，加强信息与沟通，建立内部管理级次,业务环节,责任单位之间,以及企业与外部投资人,客户,供应商进行有效沟通和反馈,让重要信息及时有效传递到管理层,以便采取有效措施将风险控制在最低水平。

（三）提高人员素质水平

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，民营企业要想突破自身成长瓶颈，进入更高的层次，就必须打破现有的任人唯亲的人才管理模式，加强人员队伍建设，提高人员素质水平。首先，应规范人才选拔机制。民营企业应打破高层家族垄断，大胆引入职业经理人和擢升中层干部。为企业注入新鲜血液。其次，健全人员培训机制。民营企业应通过校企合作、举办内部培训班、选送骨干培训等方式，加强对现有员工尤其是骨干员工的培养，加强人才储备。最后，完善考核奖惩机制。民营企业应科学设置考核指标，加强考核执行完善考核奖惩机制。采取员工奖金与绩效倒挂、绩效配股等多种激励措施，激发员工的生产工作热情和积极性。

（四）规范完善审计监督

首先，健全内部审计机构。企业应设立独立的内部审计机构，使其能够独立自主开展内部审计活动，减少或避免与其他部门的利益纠葛。加强人员配置和资金安排，确保审计机构能够正常运转。其次，完善审计监督机制。民营企业应充分发挥内部审计的监督职能，完善审计监督机制。企业应制定和落实定期审计制度、审计报告制度、审计分析制度等，同时依据企业实际交叉使用经济审计、专项审计、合同审计、绩效审计、固定资产审计等多种审计方式，加强审计的针对性和目标性。

四、结论

内部控制是现代企业管理体系的重要组成部分，也使企业通往长久健康发展的必由之路。民营企业应该正确认识内部控制对企业的管理意义，从企业自身管理实际和业务活动出发，加强内控建设研究，科学部署开展内部控制体系建设，强化人员素质建设，健全风险管理，积极营建企业内控文化，形成内控建设上下齐心的合力，确保民营企业在未来竞争中获得持久竞争力。

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