施工企业加强成本管理探究

2013-08-15张高种

时代金融 2013年12期

张高种

（中铁八局集团有限公司，四川成都 610036）

一、引言

然而近年来，随着国家投资拉动经济增长以及房地产的迅猛发展，也促进了建筑业的兴旺。施工企业是建筑行业的主体之一，是形成建筑产品实体的重要力量。一方面，竞争的加大使得施工企业在投标竞标过程中不得不压低价格以获得项目。另一方面，资源的减少使得施工企业面临着更高的成本。要想在这样的市场环境中站稳脚跟，就必须转变生产经营方式，严格控制成本，从而确保达到既定的利润目标，从而才能使企业价值最大化的目标尽快实现。

二、施工企业成本管理现状

（一）观念上对于成本管理重视不够

由于绝大多数施工企业都属于重资产行业，也是资金密集行业，虽然公认其利润率普遍不高，但由于其产品基数大，则企业在获利的情况下，其绝对额相对也较大。因此，客观上说，对于施工企业而言，成本管理较为粗放。企业管理层在多年的粗放型管理中，逐渐已经形成了依赖扩大投资、争取更多项目以提高企业利润的观念，忽视了财务对成本管理的重要作用，使得企业的工作重心倾向于争取项目，而不是进行有效的管理以提高项目利润率。从另一个角度而言，对于我国大多数施工企业而言，人力资源也并不占据显著的优势。我国较多的施工企业人员素质总的来说都不是很高，且企业管理者往往是技术人员出身，对于成本管理也一般没有较高的认识。大量施工企业并没有认识到成本管理实际上是一个包括施工前、施工过程中、施工后的全程管理，认识的不全面带来了成本控制上的漏洞，不仅导致成本控制效果不佳，还可能增加企业的成本。

（二）施工企业成本管控存在着复杂的技术因素

施工企业的主要成本就是企业履行建造合同的成本。除此之外，企业管理发生的间接成本也构成了企业的整体成本概念。但建造成本无疑处于绝对的比重。因此，建造成本的技术因素决定了施工企业成本管控相对复杂。首先，施工的技术性、材料的多样性、对自然条件的依赖性等决定了施工企业在成本预算的过程中存在很多困难。此外，施工项目的成本的影响因素众多，且敏感度较高，对于成本方面，也往往只重视工程预算造价，而忽视了其他变动因素，如工程变更、财务成本等。成本预算由于方法、工程量计价模式、取费标准不同，材料、人工费用上涨过程中存在较大的不确定性也会影响到工程成本。再次，在成本管理过程中对成本的核算具有一定的专业性，而施工企业中人员素质参差不齐，缺乏专业的财务、会计、管理人员。

（三）成本管控制度不够完善

首先，成本管控制度不够系统化。施工企业由于其专业性质，往往将精力集中于技术、安全等方面，因此，施工企业或项目上往往都没有制定严格的成本管理制度，或者有类似制度也没有得到严格的执行。其次，成本控制的机构、人员配置不合理。一些施工企业的机构设置不够明晰，权责利分配也没有具体落实，使得不同的部门之间有时存在交叉，引起成本的浪费，有时又存在漏洞，形成管理上的空白区。近年来，许多项目施工都实行了承包责任制，一度出现以包代管的现象。一些项目负责人满足于“年初一笔账，年尾等着算”的管理方式，让财务监督成了一句空话。许多项目都得等到完工后才知道盈亏，不利于在施工过程中及时发现和纠正成本管理中所存在的问题。

（四）监督与激励机制不健全

一些施工企业没有设置专门的成本管控监管部门，而是采取兼职、合署办公等形式进行监督。当然，企业必须考虑监控本身的成本，监控到什么样的程度取决于监控成本的大小。监督后的奖惩问题也落实不到位，使得监督机制难以持续运转，影响到人们的积极性。许多施工企业在成本管控的实施中，要么一味强调和鼓励员工的自觉性，要么以严厉的方式对其进行监督，而忽略了建立合理的制度使员工和企业有共同的利益追求。

三、施工企业成本管理对策

（一）企业应提升对成本管理的观念与认识

相比普通员工，企业管理层往往具有更高的成本控制动机，因此成本管控的顺利实施首先依赖于管理层能否意识到成本管理的重要性。由于市场环境的变化，当前的施工企业已经不得不依靠提升企业自身效率以获取利润。在当前的竞价机制下，施工企业在价格上的拓展空间较小，只有主动地寻求开源节流的途径，加强对成本管理和控制才能争取更高的利润。总的说来，企业管理层需要全面认识本企业成本管控存在哪些重难点问题，制定详细规范的管控制度将问题分化，落实到各个部门，并建立合理有效的激励机制以激发企业上下全体员工的积极性等。当然，也可积极寻求具有创新性的管理办法以实现成本上的突破，但这一系列行为都首先建立在管理者从思想上重视成本管控的前提下。

（二）分析成本动因，致力于成本的精细化管理

分析成本动因是做好施工企业成本管理精细化的重要途径。要将施工企业的成本分解为工程成本与管理成本两大类，然后结合实际再行分解。一方面，对于工程成本，则应按建设工程造价因素进行相应分解确认。对于工、料、机等，应按工程定额进行限额控制，从严掌握其变动。对于间接费用，以及暂时不能确定金额或暂时不能发生的费用应严格关注，防止这些方面出现成本的失控。这方面的成本单元应落实在项目部上，特别是分管领导与项目经理。另一方面，对于管理成本，应根据工程项目的实际情况确定费用率，然后按工程进度进行发生的合理性分解。企业需要建立严格的审批手续，授权批准制度，以减少某些不必要的开支。明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。

（三）完善并执行成本管制机制

完善良好的内部控制是建立健全成本管控机制的前提。财务在施工企业成本管控中应发挥关键作用，实现以财务管理带动成本管理的目的。首先，应立足于企业管理、内部控制完善的角度建立健全成本管理制度，从企业管理的高度对项目部的财务管理、成本管理等制度进行完善。小到费用控制、材料领用，大到成本结算、变更申请都应有章可循。其次，做好成本的事中控制。制度的建立必须要严格执行，应要求各项目部以成本管理制度为蓝本，坚持贯彻执行。坚持优胜劣汰，能者任其职的原则，充分激发企业员工的工作积极性和上进心。同时，应尽量考虑其兴趣、特长，将合适的人安排到合适的职位。比如，对于有会计、财务专业技能的人，应给予他们成本管控方面的机会；对于在组织工程施工方面有特长的，应该给予他们项目负责人的机会。最后，做好事后的评价机制。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门。

（四）注重监督与激励

在资金允许的情况下，设置专门的成本管控监管部门。一方面，监管部门需要建立持续、有效的财务监督机制，合理预测完成工程所需要的人工，材料，机械等的数量，从而确定工程应投入的计划成本。在项目施工过程中，通过将其与施工图预算进行比对，可以清晰的看见实际成本与计划成本之间的偏差，使得在施工过程中也对项目的利润有一个提前的预估，做到心中有数，避免等到完工后才知道盈亏。当实际成本大大超过计划成本时，成本管理部门的有关人员应该盘查施工过程中存在哪些成本控制漏洞，查漏补缺，及时修正，使得整个施工过程中，实际成本总围绕在计划成本附近，保证既定利润目标的实现。另一方面，监管部门需要将监管后的奖惩问题落到实处，保证监控效力。充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡要求，各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。如财务审计部门就应该充分发挥监控作用，纪检部门充分发挥法律监督作用。此外，激励机制提供了保证企业效益最大化的重要渠道。通过将员工的福利与项目的利润率挂钩，员工的利益与企业的利益趋于一致，从而充分发挥企业上下进行成本管控的积极性。