电视机构应对新媒体挑战转变节目生产模式研究

2013-08-15■钟松

视听 2013年7期

■钟松

电视机构曾经的核心竞争力，一个是产品——节目内容，另一个是渠道——传输和电视终端。在互联网时代，后者的优势已经不复存在，电视的开机率从三年前的70%下降到目前30%。电视机构如果不想成为单纯的节目播出平台，就有必要对目前的内部节目生产机制进行再调整。

一、让频道回归单纯的节目播出平台

频道制是目前内地电视运营的主要模式，它曾经在一定程度上适应了传播的专业化、分众化时代，然而，经过多年的发展，它的弊端也逐步显现。

节目质量无法保证。虽然新栏目的上马从方案到样片都要经过更高层级的审批，但这种审批长官意志浓厚，缺乏科学的论证，而且由于样片所呈现的能够流程化操作的东西太少，在实际的常态化运作中，跟方案的理念定位、跟样片的操作方式出入很大，基本上都是一边播出一边改动，风格、定位飘忽不定。改版也流于形式，大多停留在形式的改变上，缺乏对受众、对节目、对播出时段的深度分析。

频道之间节目同质化严重。在电视机构内部，各频道为了提高收视，自办节目都在争抢多快好省的节目类型，就如争夺电视剧那样。结果可想而知，各频道节目的同质化让“专业化”的初衷沦为一句空话。手掌是肉，手心也是肉，如果频道仅仅是平台，一切为了整体利益，这种现象就不会出现。

资源浪费严重。现有的频道制模式，频道除了节目制作，还集中了财务、编排、设备、运营、文秘等功能，导致整个电视机构的规模急剧膨胀，人力物力浪费严重。在同一部门下，如此多环节各岗位的工时、工效、工资难于定标准，每个岗位都认为自己最重要，导致核心业务士气低下，人浮于事。

资源过度集中易滋生腐败。频道制下，频道掌握相当大的财务、人事、广告、节目播出的自主权，不透明的操作容易滋生腐败。

考核对象变味。频道制下，对频道的考核主要体现在收视指标和创收指标。频道的总监、栏目的制片人都是经过竞聘上岗后，在任期内组织实施他们竞聘时作出的承诺，他们本应是考核的主体。而在实际操作中，考核的最大责任压在了没有话语权的普通员工身上，鲜有频道、栏目负责人受到影响。在思维活跃的行业，这种不公平的状况，这种变味的考核方式，是频道制下节目难有精品的重要症结。

有人把频道制比作是当年的“家庭土地承包责任制”，也许正是这种不恰当的比喻，让内地的电视机构一哄而起、不假思索搞“分田到户”，实行小而全的频道制，却缺乏深思熟虑：电视节目的制作是资金、知识、技术、劳力密集的行业，讲的是各环节、团队的通力协助，它不是一个人扛着一把锄头就能开花结果的。在现有体制下，想通过在权力下放、资源集中、内部考核的情况下，提高节目质量和效能，困难重重。说明这种运营模式在责、权、利上并不能形成合力，专业化、效率化、效益化成为空谈。改变电视节目制作模式迫在眉睫，改变的第一步，我认为，是让频道回归成为单纯的节目播出平台。接下来讨论第二步的做法。

二、节目制作单元单纯化、小型化，内容找到自己的特色

成立节目制作中心，下设资讯部、节目部、大型活动部。所有自采、自制、包装节目都划归其下。

资讯部负责具有较强时效性的日播直播的新闻、资讯节目的制作。实行编辑、记者制，编辑隶属于固定栏目，记者则不固定于栏目，记者所发稿件供各栏目共享。包括自采自编的日播、时效性强的新闻、资讯栏目，题材不限于时政，还包括社会、民生、财经、体育、娱乐等。

节目部负责访谈、专题、纪录、包装等录播节目的制作。实行编导制。

大型活动部负责定期不定期的演播厅、外景等大型综艺节目和活动的录制。实行导演制。

节目制作的高质、高效、稳定、节约必然要求制作单元的的小型化、制作过程的流程化、模块化。一档节目，从策划方案阶段开始，除了要求理念、定位、所需资源的精确到位外，在制作样片阶段，就要对色彩、板式、字幕、灯光、机位、节目结构、段落、内容模块等所有细节进行设计、固化，也就是说，无论在形式还是内容上，都应该是流程化、模块化的，在样片审定后就能形成一个具体的节目操作手册。有了这个操作手册，不但能提高工作效率节省资源，当节目制作人员出现流动时，新进人员能够根据这个手册迅速进入状态，大大节省了磨合时间。这里需要强调的，内容的流程化、模块化不是填空式的“八股文”，而是指符合方案定位的写作方向、标准。

地方电视机构，电视节目应重视属地的地缘优势、特点，努力办出他人无法复制的特色才是生存之道。比如各地的卫视，除了继续维持自己传统的优势节目，充满本土元素、能够反映一个地方独特气质的节目，同样会受到外地观众的关注。就拿深圳这个城市来说，本地的民生节目，简单热闹的问题报道当然能吸引不少观众的眼球，但这反映的仅仅是市民的其中一个生活侧面，我们的节目还应关注人们的衣食住行、工作、学习、思考，对善、对幸福的追求方式，这些都是能够引起观众共振共鸣的节目内容。地缘优势为电视节目提供了其他电视机构不可复制的节目内容。深圳作为华南地区的区域金融中心的地位，有条件满足有财经节目需求的观众，甚至能凭借媒体的力量催生有影响力的金融指数，树立机构品牌扩大影响；而作为高新技术中心，影响消费者的产品、技术的应用前景也是观众乐于见到的，这些都是有特色的节目题材；深圳毗邻香港，关注东南亚乃至全球华人社区，深圳电视为何不能近水楼台而内外兼收？丰富的地域题材能够形成他人无法复制的节目内容和风格，从而聚拢起自己稳定、忠实的观众。以此为例，各地的电视机构同样能够找到自己节目的特色，提供给本地和外地的观众。

三、自办节目统一管理

大多数电视节目都有一定的生命周期，优胜劣汰，新的节目会不断取代过时的节目，但如此重要的过程，电视机构内部对节目的或上或下却很少有科学、严谨、规范的操作。这需要建立一个权威、标准化的机构和程序，来作出决定。

这一问题，可以在编委会下，设置节目决策委员会和节目协调管理委员会来解决。它的成员应由编委、总编办、财委会成员、广告、技术、节目部资深员工等成员组成。

节目决策委员会为人员常设、不定期召开会议的机构。负责新节目方案、样片的审核，决定节目的或上或下；对播出节目进行监督，定期对节目进行考核、检讨、调整。

节目协调管理委员会为常设机构。负责日常节目制作、播出的跨部门的协调管理，为节目实施理顺流程和技术保障。它不负责节目具体内容。

四、总编办承担节目研发、编排、媒资管理和节目营销功能

总编办下设节目研发情报部、节目编排部、媒体资源部、节目营销部。

节目研发情报部关注国内外最新电视节目动向；挑选国外节目模板进行汉化和研究；为各频道播出节目提供决策意见；提出建立新节目的方案；对现有播出节目进行监察分析。

节目编排部负责各频道的节目、广告编排。

媒体资源部负责节目文字、视频、图片的归类、整理、保存，制作检索目录，维护节目存储、回迁的端口及传输通道的有效运行。媒体资源部应该对节目部门送存的资料作具体的规定，有计划地对视频和图片进行二次筛选、加工，分成播出版、无字版、重要人物、人物背景、单一事件等分类，注明内容、长度、时间。

节目营销部负责节目的对外合作，包括自办节目的各种渠道的营销，优秀节目的引进。我相信，继电视剧的争夺之后，其他各类型的电视节目也将成为各电视机构、新媒体争夺的焦点，因为，内容的生产永远满足不了技术进步带来的新的传播疆域的需求。

竞争的成败，很大程度取决于电视机构对自身资源的合理利用。

五、跨界传播，与新媒体合作共赢

培养具有跨媒体意识、技术、表达方式的采编人员。传统媒体信奉“内容为王”，在新媒体时代，内容、技术、形式相辅相成，它们之间在一些方面界线模糊难于分清你我，电视采编人员应该具有跨媒体、全能型的素养，以适应节目制作单元的小型化甚至个体化。

扩大信息来源。当前受众第一时间接收的许多信息都来自新媒体，因为互联网为自媒体提供了方便快捷的信息发布的平台。电视机构信息的来源，除了自采、外购，还应该广泛收集自媒体发布的信息。建立大容量的对外开放的信息上载平台，鼓励观众上传图片、视频，经挑选、核实、编辑后成为电视节目内容的重要来源。

灵活的节目播出方式。随着信息来源的扩大和受众对信息即时性的需求，原有的电视节目播出方式已经不再适应新形势的需要，这必将对电视机构的编排、播出方式带来革命性的改变。

抓紧核心，得陇望蜀。电视机构的节目播出渠道，在技术没有取得重大突破之前，观众使用电视终端的市场份额逐步走低是必然的，许多电视机构也看到了这点，他们因此渴望拥有其他的传播渠道，比如建设自己的视频网站，把节目上传。他们没有考虑到，作为迟来者，在这个竞争激烈的市场，这样做无异于投石入海，不但代价高昂，而且作为公营机构从事竞争日趋激烈的商业活动，肯定是力不从心结果惨不忍睹。电视机构的核心优势，在于节目制作、播出上的专营性，决定了电视机构的核心优势在内容的制作、审查上。这不仅仅体现在新闻节目上，对于其他类型的节目，电视机构在内容制作的专业性、权威性上也是其他商业制作单位所不具备的。因此，倒不如手握内容优势，跟互联网公司、电信公司谈渠道谈合作、利益分成，自然水到渠成。自建渠道的雄心，也只能择机量力而行了。