跨文化情形下变革型领导与团队绩效关系研究

严 燕

（北京交通大学 经管学院，北京 100044）

随着中国跨国企业(China-based Multinational Company)的成长和市场扩张，其组织机构急剧膨胀。由于组织机构在全球分布的广泛和分散，导致了母公司与海外子公司、海外子公司与其他海外子公司之间知识转移和知识共享的障碍；同时，数量众多的本地员工与总部派驻本地的中方人员之间，因语言、文化、工作习惯等的不同，双方出现了协作上的压力和困难以及知识传递上的障碍。

笔者自2007年起对中国跨国企业海外情况进行研究，并于2007年年底至2008年年底，利用海外培训机会，走访某中国跨国公司12个海外片区，覆盖23个国家；通过广泛与海外跨文化团队的中方以及本地员工访谈、沟通、收集相关管理数据、文件和信息，并进一步分析、整理和思考。在访谈过程中发现外派中方管理人员的领导能力，是影响员工工作态度和行为的重要因素。

本文正是基于对此问题的思考，采用目前相对成熟的变革领导力理论，探索领导力与团队效能感、团队绩效之间的关系。

一、理论背景及研究假设

（一）变革型领导

1978年Burns（1978）[1]最早提出变革型领导的概念。Burns将领导力分为两类：交易型领导（Transactional Leadership） 和 变 革 型 领 导（Transformational Leadership）。其中，交易型领导强调任务明晰、工作标准和产出，关注任务的完成和员工顺从；变革型领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工。变革型领导常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入工作中。

巴斯则是变革型领导理论的集大成者。基于前人研究基础，巴斯于1985年提出了变革型领导行为理论，并开发了具有深远影响的多维度领导问卷（Multi-factor Leadership Questionnaire,MLQ）。MLQ包含四个子维度：领导魅力或理想化的影响、感召力、智力激发和个性化关怀（Bass,1985）[2]。

自巴斯的变革型领导理论和MLQ的出现，变革型领导研究获得了组织行为以及社会心理学研究者的关注，并出现了大量的理论和实证研究。本论文正是沿着这条主线，探索在跨文化情形下，变革型领导与组织行为变量的关系。

对变革型领导的实证研究大体分为两类：一类主要研究变革型领导与各种组织行为变量，特别是与工作态度和行为相关的组织行为变量之间的关系。实证研究中变革型领导的后果变量主要有：组织承诺、员工满意度、工作动机、任务绩效以及创造力等（Bass and Avolio,1990[3]；Judge and Piccolo,2004[4].）。Judge(Judge and Piccolo,2004)采用元分析的方法对1995—2003年有关变革型领导、交易型领导以及放任型领导的87个研究进行了分析，结果表明，变革型领导与下属的工作满意度、领导的满意度以及工作动机等变量之间均显著正相关。

另一类研究关注于变革型领导影响其下属或团队成员工作动机和绩效表现的机制和过程，主要研究影响变革型领导与其结果变量（如组织承诺、员工满意度、创造力等）之间的中介和调节变量。实证研究中对变革型领导及其结果变量关系起到中介作用的变量有：集体效能感（Collective Efficacy）、自我效能感（Self-efficacy）、领导—成员交换、卷入气氛；调节变量包含物理或结构距离、保持性（Conservation）以及集体和自我效能感等（Avolio,et al.,2004[5];Jung and Avolio,2000[6]）。

（二）团队效能感

团队效能感是班杜拉在其“自我效能感”（Self-efficacy）的基础上提出来的，指团队成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念（Gibson,et al.,2000[7]）。目前团队效能感的实证研究主要涉及团队效能感对团队有效性、团队绩效、团队成员工作绩效、行为以及团队成员工作态度等的影响（Whitney,1994[8]）。

由于理论来源不同，研究者就团队效能感的测量也产生了不同认识。一种观点认为，团队效能感是以个体为基础的对团体能力的评估（Bandura,1997[9]）；另一种观点则将团队效能感定义为一种团体层面的概念（Guzzo,1993[10]）。目前，团队效能感的测量方法主要有三种：自我效能感总合法、个体评估平均法以及团队讨论法。研究者们会根据研究对象的任务特性、团体类型及团队发展阶段等，采用不同的测量方法。

（三）团队绩效

Hackman（1987）[11]认为团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队生产的产量、团队对其成员的影响以及团队未来的工作能力。Nadler（1990）[12]认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感以及团队成员继续协作的能力。Guzzo&Shea（1992）[13]则认为，团队绩效表现包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。

除了以上三种对团队绩效比较经典的定义之外，不同研究者对团队绩效的内涵有不同理解和定义，其测量指标也有所不同。总体来说，绝大部分研究者对团队绩效的定义包含两部分内容：一部分内容与团队绩效结果有关，如团队工作的质量、数量、生产率、效率等；另一部分内容则与团队成员的工作态度有关，如工作满意度、组织承诺、未来发展潜力等。作者查阅了在JSTOR、EMERALD及Proquest中40篇关于团队绩效的论文，其中：95%的作者将团队绩效结果或任务绩效作为团队绩效的内容，45%的作者将员工满意度作为团队绩效内容，27.5%的作者将组织承诺或组织公民行为等作为团队绩效表现内容（Guzzo&Dickson,1996[14],etc.)。

基于以上分析，本研究中的团队绩效包含三个部分：团队任务绩效（Task Performance）、员工满意度（Job Satisfaction）以及（对团队的）组织承诺（Organizational Commitment）。

本研究主要基于某中国跨国企业分布在全球50多个国家的中外籍员工为研究对象，验证变革型领导与团队绩效关系、团队效能感（Collective Efficacy）对变革型领导—团队绩效关系中介作用以及这些关系在中外籍员工中是否存在差异。研究假设如下：

假设1：变革型领导与团队绩效正相关。

假设2：团队效能感对变革型领导与团队绩效的关系起中介作用；且其中介作用在中外籍员工群体上存在差异性。

二、研究方法及程序

（一）样本情况

本次研究共发出问卷1200份（中方外派800份，外方400份），回收679份样本，回收率57% ，其中674份有效样本。在有效样本中，中方外派回收样本491份，回收率61%；外方回收样本183份，回收率46%。

研究中的中国跨国企业在海外有100余子公司和销售处；此次研究范围主要选择了其中具有一定人员规模的子公司和销售处，共64个国家。回收的183份外籍员工样本共覆盖48个国家，覆盖率为75%，具有较好的代表性。

（二）测量方法

变革型领导量表采用了Jung and Sosik(2002)[15]的MLQ简化版。量表内部一致性Cronbach’s Alpha系数为0.966；各个题项R2高于0.5；CR系数为0.965＞0.6，平均方差抽取量AVE为0.777＞0.50，说明变革型领导量表的组合信度可接受。

团队效能感采用了Jung and Sosik(2002)基于Bandura(1986)[16]版本的简化版。Jung and Sosik将原来为11个题项的量表简化为5个题项的量表。量表内部一致性Cronbach’s Alpha系数为0.936，5个题项的R2高于0.5。从组合信度来看,CR系数为0.930＞0.6，平均方差抽取量AVE为0.727＞0.50，说明团队效能感量表的组合信度可接受。

团队任务绩效实际上是团队成员感知的团队任务绩效，这里采用了Jung and Sosik(2002)5个题项的量表。量表内部一致性Cronbach’s Alpha系数为0.968，5个题项R2高于0.5，；从组合信度来看,CR系数为0.966＞0.6，平均方差抽取量AVE为0.850＞0.50，说明团队任务绩效量表的组合信度可接受。

组织承诺量采用了陈永霞（陈永霞等，2006[17]）开发的量表，共8个题项。量表内部一致性Cronbach’s Alpha系数为 0.954，8个题项 R2高于0.5，因此所有题目的信度总体可接受。从组合信度来看,CR系数为0.954＞0.6，平均方差抽取量AVE为0.722＞0.50，说明组织承诺量表的组合信度可接受。

员工满意度采用了Gammann（Gammann,et al.1983）[18]的量表，分别从薪酬、工作环境、直接上司等6个维度对员工满意度进行测量。量表内部一致性Cronbach’s Alpha系数为 0.885，4个题项 R2高于0.5；从组合信度来看,CR系数为0.892＞0.6，平均方差抽取量AVE为0.584＞0.50，说明员工满意度量表的组合信度也是可接受的。

在本研究中，所有变量量表都采用5分制，且变量都被看作个体层面的变量（Individual Variables）；在SPSS的分析中，变革型领导、团队效能感、团队任务绩效、组织承诺、员工满意度的值是所测量题项的平均值。

由于研究涉及多个国家的样本，而且所有非中国被试者都熟悉英文，所以研究者所有量表都采用了英文量表；同时，针对中国被试者，专门制作了中文量表。在研究过程中，研究者对每个量表都作了严格的双翻（Back-translation），以保证量表的概念等同性和可对比性（Conceptual equivalence and comparability）(Brislin,1970)[19]。

有学者认为，员工的工作态度（如工作满意度、组织承诺等）会受到其社会经济因素的（Socioeconomic Factor） 的 影 响 （Foreman and Whetten,2002）[20]，本研究中采用了三个控制变量：性别、年龄以及受教育程度来代表社会经济因素；另外，有学者发现，组织承诺和员工满意度会随着司龄（即该员工在公司工作的年限）的增加而增长，所以本研究也采用了司龄作为控制变量（徐琼花，2007[21]）。

（三）结果

数据结果表示出，研究的两个假设都得到了验证。

变革型领导与团队绩效关系方面，无论是员工整体、中方外派员工还是外籍员工，变革型领导对团队绩效都具有显著正向作用。(见表1)

对于整体样本，变革型领导与团队任务绩效、组织承诺以及员工满意度正向影响关系显著；团队效能感与团队任务绩效、组织承诺以及员工满意度正向影响关系显著。控制变量方面，性别与学历与三个因变量之间无显著相关性；而年龄与三个因变量之间呈显著弱负相关。最后，司龄与团队任务绩效、组织承诺在0.05水平上呈弱负相关性，与员工满意度在0.01水平上呈弱负相关。

验证团队效能感对变革型领导-团队绩效的中介作用，需验证以下回归方程系数是否显著：

表2 团队效能感对变革领导—团队绩效的中介作用

其中，Y表示因变量，即团队任务绩效、组织承诺或员工满意度；X表示自变量，即变革型领导；M表示中介变量，即团队效能感。

实证数据显示，团队效能感对变革型领导—团队绩效的中介作用，在中方外派员工和外籍员工产生的作用存在差异性，具体数据如表2所示。

（四）结果讨论

经过多年的探索和发展 ，欧美和日本跨国企业在国际化经营以及人才本地化方面积累了大量经验，并建立了相对成熟的管理模式。比如通过大量采用和培养当地管理人才，减少跨文化因素导致的领导力问题。但是，对于中国跨国企业，由于总部国际化程度较弱，导致其管理人员主要以中方为主。在本研究中，该中国跨国企业高层人员全部为中方，中层管理人员中，外籍人员则仅占1.5%。这样，从组织上对中外方员工便形成了一种差异性环境：中方外派员工与其直接领导基本上处于同一文化；而外籍员工与其直接领导则处于不同文化。这种现实，为中国跨国企业管理者的领导能力带来很大挑战。

本研究的理论价值体现在两个方面：第一，探索了在这种差异性环境下，变革型领导对中方员工与外籍员工工作态度和行为影响的差异性，以及这种影响形成的过程和机制。第二，研究中建构的理论模型及实证数据，为进一步探索不同文化下领导者与员工之间互动的模式奠定了基础。

本研究同样富有实践意义。从最早的魅力领导、权变领导、行为学派领导力研究到1980年代新领导力理论，西方领导力理论研究发展进程大大超前于国内的领导力研究。相应地，目前在管理实践中运用得较多、普遍受到认可的领导力知识工具和产品也主要基于欧美本土的领导力研究理论和项目。本研究中关于变革型领导对中外籍员工影响存在差异性的结论，提出了一个值得反思的问题：这些基于欧美样本和欧美领导力理论研究开发出的领导力产品，是否适合于中国企业，其有效性如何保证？

三、进一步研究和展望

本研究可在以下几个方面进一步研究和完善。分析层次方面，可以将变革型领导和团队效能感作为“团体变量（Group Variable）”来进行研究，这样从方法论的角度来看更加完善。

对比方式方面，可以加大外籍员工在某些国家的样本量，然后对不同国家的团队之间进行对比分析，以发现同一国家同一团体中外方的差异以及不同国家团体之间的差异。

最后，在研究内容方面，基于传统中国文化并结合西方社会学研究方法论，构建本土的中国领导力理论和模型。

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