构建民办高校中青年专任教师激励机制的主要对策

杨丛丽

（肇庆科技职业技术学院 管理工程系，广东 肇庆 526114）

福建省的X学院①，原本是一所办学历史较长、实力较强、办学质量较高、社会声誉较好的民办本科高校，但由于2008年秋该校的举办者开始直接介入学校管理，导致连续六任校长先后辞职，四年来不断出现中青年专任教师大面积迅速流失、教育教学质量迅速下降，人心涣散、学校社会声誉下滑的等严重问题。出现这样的状况，影响因素很多，但其根本原因在于没有建立起一套中青年专任教师资源的有效激励机制。该校激励机制缺失主要表现在薪酬激励不足、制度激励失偏、事业激励缺乏、尊重和参与以及发展激励短缺；其成因主要在于：过强的资本趋利性是激励机制存在缺失的根本性原因、缺乏以人为本的管理理念是激励机制存在缺失的实质性原因、管理体制障碍是激励机制存在缺失的关键性要素[1]。因此，如何构建中青年专任教师资源的有效激励机制，尽快补充并稳定中青年专任教师队伍，是摆在X学院面前的一个紧迫的重大课题和严峻挑战。有鉴于此，本文拟就该院应当如何建构中青年专任教师资源的有效激励机制提出若干具体措施，试图为解决X学院面临的突出问题寻找可行的应对思路和对策。健全和落实激励措施是构建民办高校中青年专任教师队伍激励机制的主要路径选择。这些具体的有效激励措施主要有以下几种：

一、构建以人为本的中青年专任教师激励机制

民办高校对中青年专任教师资源的管理必须适应市场经济条件下人才合理流动的需要，实行开放式流动管理，秉持以人为本的现代管理理念，着力做好待遇留人、事业留人、情感留人。

1.以人为本，实施人本激励。“以人为本”，其实就是以人为根本，重视人、关心人、尊重人，把人的发展作为最后的根据、最高的出发点和最终落脚点。激励是人本管理的核心问题。把“以人为本”的理念运用到民办高校人力资源管理中，建立健全有效的教师激励机制，是吸引和稳定教师队伍的关键。民办高校在进行人本激励时，应解决好如下三个方面的问题：首先，要建立与中青年专任教师双向沟通机制，通过沟通了解他们多种多样的需要、所思所想和所做所为，分清各种需求的轻重缓急，用发展的眼光看待他们的需求，认真倾听他们的意见和建议，并及时予以反馈；其次，“设计激励机制必须承认差异并满足个体需要。人本激励重在关注个体，真正了解和把握教师的个体差异并进行心理需求分析，对每位教师的物质需求和精神需求给予充分重视，采取因人而异、因时而异有针对性的激励措施。”[2]再次，激励机制的内容要突出成长性原则，为他们提高学历学位、科研水平、参加学术会议等创造条件、提供机会；让中青年专任教师承担责任，主动选择具有挑战性、创新性的工作来展示才华，并不失时机地给予表扬、感谢和奖励。强调“以人为本”，对于很多趋利性追求较明显的民办高校来说有着现实紧迫性和必要性。

2.事业留人，实行事业激励。事业激励是有效的人才激励方式，也是吸引和留住中青年专任教师的重要路径。中青年专任教师是有知识有追求的人群，他们不仅仅关注自己的物质待遇，更关注学校能否给自己施展才华提供较好平台，满足自我实现的需要，使自己的潜能、个性充分而完备地发挥、发展和实现。因此，民办高校的举办者和管理者要约束资本趋利性冲动，充分认识高等教育的公益属性，在获得合理回报的同时把多数学费收入投入学校事业发展，大幅度改善教学、科研和图书、信息条件，为教师的发展创建良好平台；要完善领导体制、管理体制和运行机制，提高管理效率，为教师提供较高质量的服务；提高福利待遇，构建科学的有活力的校内人事分配制度，激发教师工作热情。只有如此，才能让中青年专任教师觉得学校发展前途光明，有机会、条件和动力去体验事业成功的喜悦，树立为学校长期服务和奋斗的信心和深层的归属感，把个人成功和学校的成功紧紧联系在一起。做到这一点，是民办高校稳定发展的重要条件。

3.以情感人，实施情感激励。人是有血有肉、感情丰富的社会化存在，采用情感激励的方式最能体现人本化或者人性化的管理精神。有人认为：“感情可以是关心、温暖，也可以是尊重、赞誉；可以是信任、理解，也可以是支持、帮助。”[3]管理学中的人性假设理论，即从关注经济利益的“经济人”，到注重人际关系的“社会人”，再到表现出复杂的心理需求的“复杂人”，越来越接近和体现人的本质，为实施情感激励提供了坚实的理论基础。对于像X学院这类民办高校来说，做好感情激励应当注重如下两点：一是既关心教师的工作又关心教师的生活。管理者应当深入了解中青年专任教师的工作进展和任务完成情况，及时进行指导和帮助；“把教师的生活忧喜、家庭冷暖挂在心上，运用资源帮教师排疑解难，解除后顾之忧，让他们以更勤奋的工作、更优秀的业绩回馈学校。二是既关心个体成长又关注团队协作。管理者必须把实现组织目标与教师达成个体职业目标有机结合起来，真诚关心教师的职业成长，积极创造条件并支持他参加进修、培训，以赢得教师的拥护和信赖；要关注团队的制度建设，培育、呵护团队的良好人际关系氛围，促进教师协同一致地实现团队目标。”[3]同时，要把和谐管理的理念应用于团队建设和管理之中，并强调组织（团队）内外部的和谐统一。努力实施情感激励，是民办高校稳定教师队伍的重要路径。

二、制定和实施有魄力的科学的薪酬制度

这里所说的薪酬是指民办高校所有者和代理者以货币形式支付给中青年专任教师的经济性报酬，包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。薪酬制度是指薪酬体系的设计、制定和实施过程所遵循的一套规范性的制度规则。科学合理的薪酬制度是激励高校教师人力资本的主要动力之一。在薪酬制度的制定上，应从以下方面做出努力：

1.建立有魄力的薪酬制度。对像X学院这类薪酬较低的不少民办高校来说，当务之急是要真正克服趋利性办学的致命缺失，舍得付出必要的办学成本，下决心大幅度地提高薪酬标准，制定和实施有魄力的薪酬制度，其目标是学校各个职称及其相应岗位的教师工资水平起码不低于甚至要高于公办高校同类教师的水平。如果以福建省公立高校整体教师工资水平为参照，X学院中青年教师的年薪标准（含各类社会保险、个税，不含政府所给予的相应补贴）应确定如下级次：（取得教师资格证的）硕士5万元、讲师6.5万元、副教授和博士8万元、教授（不含返聘的退休教授）10万元。同时，这些薪酬政策在落实过程中要讲诚信，千万不能找出各种理由“打折扣”，否则会“抓到芝麻而丢了西瓜”，得不偿失。唯有如此，才能使民办高校中青年专任教师的薪酬对外具有较强的竞争性，较好地稳定现有专任教师队伍，进而吸引更多优秀人才不断进入专任教师岗位。

2.构建具有激励导向明显的新型薪酬制度。目前，包括X学院在内的很多民办高校都实行年薪制，但这种年薪制的具体薪酬构成不够具体、科学，激励作用不足。因此，应当制定和实施具有激励导向明显的新型薪酬制度。其具体设想如下：先将教师的薪酬分为基础工资、浮动工资两大部分，分别占薪酬的20%、80%。基础工资根据教师现有职称套档确定，是薪酬制度中的固定部分；浮动工资=岗位工资（占50%）+绩效工资（占30%）。岗位工资包括课时工资（占85%，其中课时工资=职称补贴50%+绩效津贴35%）+职务补贴（占15%）；绩效工资包括年度考核奖、科研成果奖和学期绩效奖。这种薪酬方案是“绩效津贴”占了主导地位。因为岗位工资中的绩效津贴占了浮动工资的35%，再加上绩效工资30%，浮动工资中的“绩效”占了总工资的65%。[4]这种以“绩效”为导向的薪酬方案在薪酬构成上增强激励性因素，有利于打破论资排辈的观念和分配上的平均主义，拉开分配距离，建立正确的工作导向，能够较好地激励年轻有为的教师脱颖而出，促进整体教学质量的提高。

3.个人奖酬激励与集体奖酬激励相结合。奖励个人是指依照总体评价成绩奖励先进，它有利于使个人实现教育价值，获得自我实现的满足感，同时也可为众多教师树立前进的目标，形成激发教师群体争先创优的竞争氛围，培养教师个体竞争意识。但个人奖励只能是对少数的优胜者的激励，对大多数中青年专任教师来说则无法获得成功激励，甚至会导致一味“鞭打快牛”局面。因此，不仅要奖励优胜者个人，还要奖励集体。奖励集体其实就是集体获奖，是对某一群体教学科研成绩的认同和鼓励，有利于在较大程度上克服奖励个人只使少数人获得成功、多数人失败所造成的负面影响，有利于增强团队意识和聚合效应，激发多数中青年专任教师发挥群体潜能，创建有团队性、成长性新的教学模式。

三、注重培训和发展激励，促进中青年专任教师的可持续发展

民办高校通过加大培训力度，给教师以发展激励是培养和训练教师队伍的一种十分重要的学习活动，也是吸引和稳定中青年专任教师的重要举措。这种激励方式可以刺激教师的学习冲动与欲望，有效提高教师的教学与科研能力。

1.构建完善的培训进修机制。中青年专任教师要做好本职工作，一方面要求具有较高的专业知识和较高的学历和学位，另一方面随着科学技术迅速发展而不断充实和更新知识结构，才能更好地做好教学科研工作。给教师提供培训进修机会，有利于他们及时了解和掌握本学科发展的最新知识，提高自身素质和能力，为迎接工作岗位的挑战和将来更好的发展提供机会和条件。因此，“民办高校要构建较为完善的师资培训制度，并采取相应的激励手段，加大培训经费的投入，让教师及时‘充电’，不断优化专业和知识结构，更好地适应学校事业发展的需要。在具体培养进修工作中，要明确地坚持重点培养与整体素质提高相结合的原则，以优化师资队伍整体结构为目标，以中青年专任骨干教师为重点，有计划、有步骤地采取攻读博士硕士学位、选派国内访问学者、参加国内外学术会议、学术讲座和研讨班等多种形式，提高教师的知识素养、学历学位层次、专业水平和教学科研能力，培养具有较强竞争力的中青年学术带头人和骨干教师。”[3]

2.加大中青年优秀骨干教师的引进力度。优秀中青年骨干教师是民办高校整个师资队伍的“塔尖”，起着引领方向和支撑架构的重要作用。像X学院这样高层次教师匿乏的民办高校，除了加强在职教师的培养提高外，还必须舍得付出代价，采取超常规措施，下决心引进高层次优秀教师。要根据学校远期、中期和近期的发展目标、方向以及学科专业建设的目标定位，制定具有可行性的优秀骨干教师引进计划，采取有力度的优惠政策，营造有利于创新型人才生存和发展的良好环境和机制，诸如设置特聘岗位、关键岗位、重要岗位吸引人才；为高层次人次提供创业发展的较大空间，创造良好的教学、科研条件吸引人才；“尽可能的从国内甚至国外吸引一批能够引领相关学科达到国内同类民办高校先进水平的优秀中青年学术带头人充实教师队伍；对这些宝贵人才在专业发展、团队构建、经费筹措、职务晋升以及住房、配偶工作安排、子女入学等问题给予充分关心和及时帮助”[3]，以解除他们的后顾之忧，使他们“安居乐业”，全身心地投入学校建设和发展之中。

3.建立具有开放性的合理的人才流动机制。由于民办高校与公办高校相比还处于弱势地位，再加上X学院那样在教师管理存在突出问题而最导致非正常的人才流动，一批中青年骨干教师不断流失。随着经济体制、社会体制和人才管理体制等宏观体制环境的变迁和社会进步，某些民办高校优秀骨干教师流失不可避免。解决这些问题，关键是要建立具有开放性的合理的人才流动机制。首先，国家和省级教育主管部门要制定相关政策，对“契约意识”差的教师流动给予一定的限制，约束少数频繁“跳槽”的投机者，引导和规范公办高校和民办高校校际间人才流动的秩序，促进人才的健康流动。“在人才流动中，除了人才本身要加强责任感外，还要建立约束机制，以合同的形式约定企业与人才双方的权利与义务。”[5]民办高校自身要做好两个方面的工作：一是要强化聘约管理，完善合理而有效的教师辞职管理制度，建立和维护选聘、聘中和聘后等管理正常秩序。“二是要树立流动观念，建立开放的用人机制。比如可以在下功夫建立相对稳定的骨干群体的同时，形成出入有序的流动群体的教师队伍管理模式；与公立高校签订资源共享协议，互聘教师，建立客座教授制度，聘请专家、教授来校短期工作，借助专家、教授的业务实力，带出高水平的学术队伍和科研队伍；也可采取面向社会招聘优秀人才担任专职或兼职教师，返聘高级专家等多种途径，拓宽教师的来源渠道，促进教师资源的合理配置和有效利用。”[6]

四、完善和实施以绩效评价为核心的教师考核激励机制

科学的绩效考核是对教师业绩的正确考察、评定与认可，是一种有效的控制手段，具有较强的激励功能。这一方面能够使那些业绩较突出、能力较强的教师体验到有成就和受尊重的愉悦，从而增强其工作满意度；另一方面绩效考评又是进行必要惩戒的依据之一，这种负激励措施也可以激励教师寻找差距、弥补不足，从而改善绩效。做好绩效考评工作，不仅可以为职称评聘、待遇提升提供较好依据，而且有利于民办高校营造选聘、使用和留住优秀中青年骨干教师的良好环境。具体来说，民办高校要建立如下具有科学性、多元化的可操作性的教师考核激励机制：

1.业绩考核评价的目标设定和价值取向要正确。应当把“以人为本”作为指导性的价值理念，考核评价目标要把对教师的奖惩与促进教师发展统一起来，“从尊重、信任、关心教师成长出发，实现社会目标、学校发展目标与满足教师的多方面需要的有机结合，综合发挥奖惩激励功能与发展激励功能、物质激励和精神激励的作用，最大限度地调动教师的工作积极性，充分挖掘教师的内在潜力。同时，业绩考核评价既要关注教师过去的工作表现、现在的工作业绩，又要考虑教师未来的发展，即既要注重教师的现有价值，也着眼于教师的潜在价值，给出每一位教师现有业绩的准确定位，并指明教师个人发展的方向，满足教师个人发展的需要。”[7]

2.绩效评价体系的指标设置要全面、科学和可操作。首先，在设置教师业绩评价指标体系时，要力戒不加分析地把学生评教分数作为主要依据，简单化地评价教师的教学业绩和效果。设置指标体系要做到：既能评价教师教学的效果，又能考评教师的教育教学思想、教学态度以及教学方法；既要考评教师的教学内容，又要考评教师的职业道德、教书育人和课堂气氛情况；既能考评教师现有专业水平，也要考评教师的业务提高情况。其次，考核评价内容要具体化，具有操作性和可度量性。“一要具体而明确，即考核指标直接与教师的工作内容挂钩；二要可以操作，即每项指标均可采用数学方法进行量化打分；三要可以度量，即各项指标是能够证明并观察到的，其信息具有可获得性。为此，在设置指标体系时，要认真进行岗位分析和评估，对不同技术职务及要求进行认真分析，做好工作描述和工作规范，使教师的工作内容与业绩考核一一对应，从而达到公平公正的目的。”[8]

3.坚持考核评价方法的多样化、主体应多元化。“教师活动的复杂性、多因素制约性以及评价技术和手段的局限性决定了任何一种对教师业绩的考核评价方法都不可能是完美的、万能的，因此从全方位的、动态的观点来看，必须把各种评价方法结合起来，例如把定性与定量，自评与他评，结果与过程，诊断性、形成性与终结性等考核评价方式和方法结合起来，才能做到各种方法优势共享，缺陷互补，从而使考评结果与工作实际情况更加接近、更加客观和公平。”[3]评价主体多元化是为了克服单一主体对教师业绩评价的主观性、随意性，特别是主管领导的独断性和非公正性问题，“所以考评教师的工作绩效，应尽可能地让使管理者、同行教师、学生以及教师本人等多元主体共同参与，这样既能形成更全面、更客观、更科学的考评结果，同时又能体现在教师评价活动中的主体地位，有利于教师不对自己教学科研思想、工作和行为不断进行自我修正、自我调控和自我完善，从而“以评促建”的目的，不断教师的提高教育教学质量和效率。”[3]

五、建立并实行教师岗位的动态聘任制

建立建立并实行教师岗位的动态聘任制是民办高校进行人才资源改革的重要举措，也是其激励机制的重要部分，应当贯穿于民办高校教师激励机制的整个过程。对于像X学院这样的民办高校，亟需推行动态的岗位聘任制，这对于调动教师的工作积极性，吸纳和稳定优秀中青年骨干教师具有重要意义。做好这项工作的具体思路如下：

1.科学设置岗位系列。民办高校要做好教师职务聘任，必须首先做好设岗工作，要以有利于形成合理、优化的教师队伍队伍结构、优先学科建设为前提，以教学、科研任务为依据，科学合理地确定教师各个层级的岗位及其比例结构。也就是说要按照教师队伍的实际以需设岗、科学设岗（岗位系列），如一级教授、二级教授，一级副教授、二级副教授，一级讲师、二级讲师，一级、二级助教；或者如关键岗位、重点岗位，重要岗位、基础岗位等。

2.明确岗位条件要求。要按照职称、学历和业绩、能力相结合的原则，对各个层级的岗位制定明确的、可操作的聘任条件，如职称资格，学历学位要求，教学经历、教学业绩（含教学获奖、教改和教研成果等）、教学工作量和教学效果（如任课性质及学生评教结果）、科学研究能力和水平（发表论文数量和质量、课题研究和著作的数量和档次、获奖科研成果的级别和档次等）、职业道德和教书育人情况等。

3.按岗择优动态聘任。按照注重绩效和贡献、公开竞争、择优聘任的原则，设置校、院（系、部）两级具有公正性的专门聘任评议组织，对申报相关岗位的教师公开进行竞争性演讲、答辩，并接受评议。关键岗位和重点岗位的聘任工作由学校组织演讲、答辩和评议，校长聘任；重要岗位和基础岗位在专家组组织演讲、答辩和评议后，学校审核，由院（系、部）领导聘任。这里特别要做好两个关键工作：一是聘任要择优：对于业绩和能力突出的教师，应低职高聘，业绩和表现不符合相应岗位聘任条件的应高职低聘；二是要动态性聘任，不能一聘三年，而要根据教师业绩和能力表现一年一聘，适时激发优秀中青年骨干教师的积极性。

4.严格考核、按绩分配。按照上述第四条的要求，按照一年一考核，三年总考核和规定的考核程序，对教师进行严格考核，作为对教师进行有效激励提供依据，鼓舞教师的工作干劲。同时，按绩分配。建立与教师岗位、绩效紧密结合的公平的分配体系，强化岗位职责，体现贡献大小，充分发挥物质利益的调控杠杆作用，并辅之以及时的精神激励，提高教师工作的积极性。

六、结语

本文的出发的和落脚点是集中研究像X学院这样的民办高校应该从哪些方面入手来着力解决在中青年教师有效激励上自身存在的突出问题。笔者认为，只有在上述五个方面——在构建以人为本的中青年专任教师激励机制，制定和实施有魄力的科学的薪酬制度，注重培训和发展激励，完善和实施以绩效评价为核心的教师考核激励机制，立并实行教师岗位的动态聘任制——狠下功夫，这是解决X学院当前面临的教师大面积快速流失问题，进而稳定教师队伍，提高教育教学质量的紧迫需要。

当然，X学院要真正建立起有效中青年教师有效激励，还需要着力做好如下两个方面的工作：首先，福建省高教主管部门要采取强力的举措，指导和监督X学院尽快健全民办高校内部领导管理体制，规范决策、执行、监督和民主参与等环节的有效运行机制，并要建立和强化对民办高校管理体制、办学投入、师资队伍建设等方面的评价和监管机制，这是构建民办高校有效激励的根本前提和必须营造的外部环境。其次，X学院构建中青年教师效激励机制，应当而且必须秉持的四项基本原则：人本激励和目标激励相结合，物质性激励与精神性激励相结合，公平激励与竞争激励相结合，正激励与负激励相结合。惟有如此，X学院才有可能在较短的时间里真正建立和健全民办高校中青年教师的有效激励机制。

[注 释]

①需要说明的是，本文所指的X学院并不特指某特定一高校。

[1]杨丛丽.民办高校专任教师激励机制的缺失及其成因——以X学院为例[J].延边大学学报:人文社会科学版,2011(4)：137-140.

[2]王秀.以人为本建立高校教师激励机制[J].教育探索,2007(7):57.

[3]张瑶.高校教师激励机制研究[D].青岛:青岛大学,2008:39,39-40,42.

[4]任桂焕.民办高校专职教师激励机制研究——以西安M学院为例[D].西北师范大学,2009:40.

[5]张向前.知识型人才流动研究[J].经济管理,2007,(6):29.

[6]刘德宽.科学发展观理论指导下的高校人力资源管理创新[J].吉林农业科技学院学报,2009(3):63.

[7]李润洲.对教师评价的审视与反思[J].天津市教科院学报,2003,(3):17.

[8]王晓辉.高校教师激励机制存在的问题及对策研究[D].青岛:青岛大学,2008:30.