财务共享服务中心的实施条件和构建策略研究

河南财经政法大学 卢国志

1 财务共享服务中心在我国的发展现状及其动力因素

财务共享服务中心在我国集团企业的发展现状。共享服务模式是一种新的财务管理方式，其发展原理就是将一部分经营职能集中到一种新的半自助的业务单元的合作单位，这个单位可以为集团企业的各个部门提供财务管理服务。在财务共享服务模式下建立的共享服务中心，被称为财务共享服务中心。

在国内，一些较为先进的集团企业迫于竞争的需要，积极改革财务管理制度，对财务共享服务中心进行探索和尝试。中英人寿在国内率先建立了财务共享服务中心，使企业的财务管理效率大大提升，并且联手毕博完成了企业战略模式的制定和实行。摩托罗拉大胆决策，将其财务共享服务中心建立在中国天津滨海新区，该中心仅有180名员工，但是却承担了集团公司的大部分财务管理业务，包括应收账款业务、公司间往来业务以及差旅费报销业务等，被称为摩托罗拉的财务部。因此从这些先进企业的实践中，总结提炼优秀的理论成果，对于指导我国企业深化财务制度改革具有重要的意义。

2 集团企业构建财务共享服务中心的动力因素分析

2.1 支持企业集团的战略执行

随着全球经济发展一体化进程的加快，越来越多的企业走出国门，在世界各地建立分子公司，在建立分子公司的同时，也建立了相应的财务组织，负责分子公司的财务核算和报销制度。但是这种分散的财务组织，不利于集团公司对财务的及时掌控，容易造成财务舞弊以及资金链的漏洞，而且财务组织越分散，需要的财务人员就越多，相对应的财务管理成本也会大大增加，这在一定程度上阻碍了集团公司的运营效率。然后如果在财务共享服务中心，相同的业务集中处理，借助数字化、影像化的票据处理系统，不但财务人员会明显减少，办事效率也会显著增加，之前需要几百人完成的财务工作，现在放在财务共享服务中心只需要一个共享服务完成，提高了财务核算的效率。

2.2 加强财务管控制度

跨国企业的分子公司分布在全球各地，相应的财务组织也建立在各地的分子公司里。由于各地的分子公司财务处理程序和方法的不一致，使得集团总部很难及时掌握分子公司的财务状况和经营成果，不利于集团战略的顺利实施，也不利于各部门资源的协调配置。在财务共享服务中心模式下，共享中心将分散在各地的财务组织集中起来，实现网上远程办公，实时结算和报销，票据数字化传递，通过制定统一的财务核算标准和流程，使集团总部的财务监督成本明显降低，有效支持了集团战略的顺利实行。

2.3 降低财务管理成本

据权威部门调查显示，在全球50家《财务》500强企业中，财务共享服务中心项目的实施，减少了26%的员工人数，提高了企业27%的净资产收益率。

2.4 财务共享服务中心的实施条件分析

我国企业需要根据实际情况，因地制宜地选择财务共享服务中心的建设模式，综合考虑中国的法律和制度以及文化与国外的差异，结合实际情况和自身特点，择机选择构建财务共享服务中心的时机。在我国，很多行业的企业都有建立财务共享服务中心的意愿，可是其建设需要一定的条件，总体而言，企业需要满足以下四个方面的基础条件。首先，企业规模需要达到一定层次，最好是集团企业；其次，最好是经营一种行业，如果是跨行业多元化经营，则不适宜搞财务共享服务模式；第三，相同的一部分业务可以按照相同的规则和标准，集中批量处理；第四，企业集团总部有强化对下属分支机构内部控制的计划，首先可以强化财务控制。经过分析研究，我国的部分行业适合进行财务共享服务中心的建设，比如银行、证券、保险等。

3 财务共享服务中心的构建策略

在财务共享服务中心模式下，财务运作效率和客户满意度得以显著提高，集团对分子公司的实时监控得到强化，最终有利于推进集团发展战略的顺利执行，所以财务共享服务中心已成为集团企业财务管理的发展趋势。但是，具体情况具体分析，当一家企业选择采用财务共享服务中心模式进行财务管理时，除了需要考虑企业文化和技术方面的因素，还要兼顾其他方面，经过深入考察和分析研究，本文在此对财务共享服务中心的构建策略提出几点建议，希望对集团改善企业财务管理有所裨益。

3.1 实行标准化的财务管理制度

为了制定财务共享服务中心，集团企业需要制定一定的财务核算标准，在集团的分支机构推广使用，以便于财务共享服务中心的顺利建成；其次，通过培训使各地的分支机构掌握新的统一标准，为正式施行做基础准备；最后，持续监督标准的执行情况，并进行量化考核。

3.2 从分散式管理模式转变为集中管理模式

财务共享服务中心是一种非常典型的集中管理模式，在此基础上，可以将财务人员和资金集中处理，实现了财务部门与各地分支机构的剥离，将标准化的财务报销与结算制度在集团内进行推广，大大增加了财务部门办事效率，简化了工作流程，提高了客户满意度。这种集中式的管理模式，不但实现了人员的集中，而且通过一个客户端可以向多个用户提供服务，能使财务客户端的服务界面大大简化。

3.3 再造财务流程，实现财务结算和报销的实时传递

财务共享服务中心的实施，需要遵循以下六个原则：(1)财务数据业务化；(2)数据全程共享；(3)财务流程标准化；(4)服务流程模块化；(5)集成财务信息系统；(6)基础业务与财务分析分离。各财务共享中心的派出机构负责本地区或者市场的财务报销和结算事务，这样一来，位于总部的财务共享服务中心就可以集中精力进行财务分析和报告，为集团的财务决策和编制提供数据支持。

3.4 利用IT平台提升财务共享服务中心的工作效率

财务共享服务中心的创新之处在于建立了一个依托信息技术的IT平台，将集团财务共享服务中心的所有财务标准和数据全部固化在一个统一的数据库中，各分支机构不得随意变动集团制定的财务工作流程，这样一来就确保了集团战略的顺利执行和有效实施。中兴通讯在国内率先实行了财务共享服务中心模式，借助这六大核心财务模块的技术优势，建立共享服务的系统平台，为财务共享中心的顺利构建奠定了基础。

3.5 完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想

在财务共享服务中心成功建立后，企业还需要依据各个部门的不同情况建立相应的财务体系，比如营销财务、产品财务、研发财务和海外财务等。通过这些财务体系，集团的管理决策就可以直接传递到各个职能部门，保证了管理决策的及时传递。

4 结语

我国集团企业需要增加在企业信息化方面的投入，为财务共享服务中心的建立做基础准备。财务共享服务中心的建立，首先需要高层领导的大力支持，动员企业集团各个部门的配合，协调利益分配关系，在实现共享服务中心构建成功的同时，又不能损害公司的正常管理体制和和谐的文化氛围。财务共享服务中心的建立，有利于公司上下协调一致，保证公司总体战略的顺利实施，加强财务管控，防范财务舞弊，降低财务管理成本，为企业集团成本领先战略的实施和长久稳定发展打下必要的基础准备。

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