EVA管理机制的应用与思考

神火集团河南科源电子铝箔有限公司 张云峰

我国目前对于EVA的研究尚局限于上市公司排名的层次上，有待于向深层次发展。本文以某公司为依托，综述EVA管理模式和业绩评价体系的运作，希望能给公司股东和管理层一清楚的价值创造概念，推动公司实现有效的价值管理。

1 应用EVA对该公司2005年业绩的简单评价

在2005年的业绩评价中，该公司应用了EVA指标评价体系，该公司自上市以来，无论是经营规模，还是品牌质量，在国内有色金属行业都是首屈一指的。从会计指标角度分析，该公司2005年主营业务收入为164160.26万元人民币，调整后的经营成本93490.68万元，当年税前净经营利润为70669.58万元。扣除调整所得税23177.96万元，当年实现税后净经营利润为47249.01万元，与同行业相比，这几项指标都表现不俗。但问题是这些指标是否能够全面、准确地反映其真实的经营效益？要想准确评估该公司的业绩，首先就要了解该公司真实的资本成本是多少。通常，企业的真实成本包含债务资本成本和股权资本成本，债务资本成本很容易确定，就是利息，而股权资本的成本很难确定。从我国证券市场上的相关数据和所作的调查表明：长期以来，投资者投资股票的平均收益率高于投资同期限的长期政府债券（通常是三年期或五年的）收益6个百分点。2006年政府长期债券的收益率大约是3.4%，那么，投资股票的平均收益应该是9.4%左右（3.4%+6%）。此外，考虑到该公司的资本结构中同时包含了债务资本和股权资本（2005年度该公司净资产收益率为30.58%），它的资本成本率应是两者的加权平均。根据资本资产定价模型的基本原理：

Kw = Dm/（Dm+Em）×（1-T）×Kd + Em/（Dm+Em）×Ke

经加权处理，得出其资本成本是23.80%，该公司2005年经济意义上所投入的总资本为201787.86万元，那么，2005年该公司的资本使用成本为48025.51（23.80%×201787.86）万元。由此可以得到，该公司2005年创造的经济增加值是-776.50万元（47249.01万元净利润-48025.5万元资本成本）。这意味着，从经济意义上看，该公司2005年的真实业绩并不像其会计报表反映的那样出色，它不仅没有为股东创造出财富，反而是在毁坏财富。

可见，与传统的评价指标相比，EVA不仅是一种全新的财务概念，更是一种全新的价值管理理念。它打破了传统意义上的会计管理模式，从税后经营业利润中提取包括股权和债权在内的所有资金成本后的经济利润，作为公司业绩度量的指标。它衡量了企业为股东创造财富的多少，最大限度地实现了管理者与股东利益的一致性，有效地协调了股东、管理人员和员工的思维方式，使管理者和员工更像股东一样去思辨。

作为一种全新的管理模式有必要再作进一步的认识。

2 EVA的涵义

EVA（Economic Value Added）是经济增加值的英文缩写，源于美国诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和莫迪格莱尼，在1958年至1961年间关于公司价值评价的一系列评述。1993年9月20日，《财富杂志》中“EVA——创造财富的关键”一文对这一指标进行了完整的表述：EVA即经济增加值，是以货币的形式来度量投资回报与资本成本之间的差额。EVA是从税后营业利润中提取包含股权和债权在内的所有资金成本之后的经济利润，作为公司业绩衡量的指标，它更为真实地再现了企业为股东创造财富的大小。

在我国实施EVA管理时，就选取调整项目以及如何调整，需要考虑以下几方面：一是企业自身的业务特点和调整成本的大小；二是要通过选择相关激励机制正确引导管理人员内在驱动偏好的决策行为，凸现对企业有重要影响的项目。

3 EVA管理机制在评价指标上的缺陷与不足

3.1 仅是会计估计值

EVA计算的数据全部来自于会计报表，可见EVA仍然是会计估计值，它的准确性完全依赖于会计信息披露的真实、可靠性，也就是说EVA本身并不能识别上市公司报表中隐藏的虚假成分，存在不能识别财务报表虚假的风险。

3.2 调整的复杂性和主观性

EVA的计算中涉及的调整项目多达164项，工作量之大可想而知，此外不同行业的不同企业在具体核算时调整具体项目的取舍，较多地依赖于财务管理人员的主观判断和经验值。

3.3 EVA是绝对指标，缺乏可比性

EVA核算的数据仍然是绝对值，缺乏可比性。不同生产规模的企业拥有不同的运算基数，不能简单地依据EVA值的大小来判断其经营效益的优劣。此外，EVA指标反映的仅仅是企业经营的最终结果，不利于分析生产经营过程中所存在的问题。但是，EVA作为一种全新的核算与管理理念在实际操作中表现不俗。

4 EVA业绩评价机制

实施EVA指标之后，赢利的实现对管理层来讲将变得更加艰巨，无形中增加了管理人员的压力，这就需要寻求一种有效的激励机制，给管理者以持续的动力。

EVA奖金方案为经营者提供了一个“上不封顶，下部保底”的奖励空间，鼓励价值的创造。它对经营者的奖励并不是当年一次性付清，而是设置了一个专门的“奖金库”，奖金库中留置的是以前年度EVA奖金的累积值。当EVA为正时，奖金库中的账面余额便会增加；当EVA为负时，不但本期不能获取奖金，还会用即期的差额递减奖金库的余额。

这种没有上限的激励机制，可激发经营者采取可以使股东财富持续增值的行为；同时，由于奖金计酬和奖金支付是分开的，可以使管理人员集中精力于开发有持久价值的项目。因为要通过后续期间的业绩来修整奖金库的余额，所以可以削减管理人员从事短期决策的行为。奖金库的设置还可以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响，有效解决企业现期激励与中长期激励的有机统一。同时，还可以有效避免“跳槽现象”。

简而言之，在EVA制度下，所有财务管理活动都从同一平台出发，使公司各部门的员工有了一个统一的衡量标准，便于他们相互之间的沟通。EVA也为决策部门和营运部门的奖励实施提供了专一的联系通道，并能彻底根除部门之间互有成见、互不信任的情况，这尤其体现在营运部门和财务部门之间。2005年，该公司建立了包括新财务管理系统、激励与约束制度在内的新管理模式，被业内人士认为是该公司二次管理革命的核心。今天正在做的是基于EVA价值平台的业务流程重组与组织结构的扁平化改革，进而彻底改变该公司现有的管理体系和管理模式。

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