成都市第三人民医院法人治理结构建设初探

● 张孝轩

结合分类推进事业单位改革和深化医药卫生体制改革的要求，我院在市编办和市医院管理局的指导下，对法人治理结构建设进行了整体设计，初步拟订了医院章程，在医院内部运行机制方面进行了积极的探索。

一、法人治理结构建设整体设计

我院法人治理结构建设试点的思路是：以医院章程为依据，建立由管理委员会、院长及监督委员会组成的法人治理结构，由管理委员会行使决策权，院长行使执行权，监督委员会行使监督权，建立以医院管理委员会为核心的三权分离、制衡、联动机制。以章程的拟订和实施为核心，在章程中明确规定医院管理委员会、院长及院级领导班子、监督委员会的人员组成、职责、议事规则，让医院权力运行有据可依。在章程中赋予院长充分的经营自主权，尤其是把“班子组阁”的权力交给了院长，让院长组建经营团队，充分灵活地参与竞争，为人民群众提供更多更好的医疗服务。在章程中明确，医院管理委员会和监督委员会的组成中，有职工代表、社会代表、行业专家代表，在决策和监督机构中建立一种利益表达和博弈机制，让不同利益群体“有话可说、有话能说、说话管用”，确保在决策过程中能够满足不同利益群体需求，并实现民主监督。

二、积极推进“三权分离联动”制度

一是组建医院管理委员会，行使决策权。医院管理委员会由5人组成，包括出资人派出人员、医院院长、医院党委书记、行业专家、社会知名人士、职工代表。医院管理委员会是医院最高决策机构，将主要行使如下职权：（1）讨论和决定医院发展规划、运营方针和经营策略。（2）审议和批准医院年度工作报告，讨论和决定医院年度工作计划。（3）审议和决定医院年度财务预算报告和决算报告。（4）受出资人委托，考核医院和院长业绩。（5）根据医院院长提名，审议批准医院副院长人选。

二是明确院长及院级领导班子职权，行使执行权。医院设院长1名，副院长5名，院长助理若干名。院长为医院法人代表。由医院院长组建院务委员会，院务委员会由院长、副院长组成，可根据医院实际情况扩大至部分中层管理人员，实行院长负责制。医院党委书记、纪委书记、总会计师参加院务委员会会议。

三是组建医院监督委员会，行使监督权。医院监督委员会由9人组成，设立监督委员主任1名，由出资人（医管局代表）担任；委员8人，由医院纪委负责人、工会主席、职工代表、人大代表、政协委员代表和媒体代表组成。职工代表包括临床、护理、医技等部门人员。

三、探索内部运行机制改革

一是推行“去行政化”改革。从院长到职能部门管理人员，全部取消原有行政级别；将职能相近、功能类似的部门进行合并，并根据现代医院管理和发展要求新成立质量管理部、运营管理部、对外医疗服务部；改“处”为“部”，模糊原有行政级别。医院行政管理岗位设置原则：坚持根据医院发展需要，按照一岗多责提高效能的原则，将相近职责的职能部门进行合并缩减为11个职能部门，新增3个业务职能部门： 成立对外服务部，加大对口支援的力度，开展后医疗服务，拓展服务市场；成立运营管理部，建立医院成本管理中心，在职能部门设6个成本管理分中心， 加强医院成本、流程、运营的精细化管理，最大限度地降低运营成本；成立医疗质量管理部，负责全院质量管理。

二是实施岗位管理，建立全员岗位聘用管理制度。建立公开、公平、公正的竞争平台，制定了岗位说明书，明确了工作职责，用工作业绩和绩效考核决定是否留任，全院职能部门和临床医技科室干部实施竞聘上岗，并打破编制界线，四名非编制内员工成功竞聘为管理干部。

在竞聘工作中，推进了干部年轻化、知识化、专业化进程，干部定岗更趋合理化、科学化，人力资源得到有效整合。在竞聘中，医院看学历但不唯学历，坚持看能力、看业绩、不看资历，学历高但实际工作能力、管理能力不强者，依然会落聘。

实施绩效管理，使用平衡计分卡考核办法，将考核落实到各科室及医疗小组，考核分为四个维度：病员维度、内部流程维度、学习与成长维度、财务维度，并进行综合评估考核。

三是优化流程，提高服务效率。医院管理按照“流程再优一点，诊疗再好一点，关怀再多一点，费用再低一点”的要求，积极推行药品“开零”、无假日医院、多通道预约挂号、专家联合门诊、中西药房合并“先诊疗，后结算”、日间手术、早门诊午门诊夜门诊、病人财务管家等系列亲民、便民、利民、惠民的“温馨服务路径”，减轻了患者看病就医的经济成本、时间成本、人力成本和精神负担。

目前，我院的法人治理结构建设工作尚处初步探索阶段，在提升思想认识、健全配套制度、灵活运行机制等方面还需要深入研究。