仪式具有商业意义

前沿

哈佛商学院（Harvard Business School）的教授们认为，在办公场所举行仪式可能在商业上很有意义。

该院企业管理学副教授弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）表示，仪式可以帮助经理人为采访、演讲或陈述等重要任务做准备。仪式有助于缓解紧张。

哈佛商学院的教授们检验了他们的理论。吉诺表示：“我们进行了一系列的研究，让人们做一些会让自己紧张的事情，比如解复杂的数学题或者当众唱歌。”一半的实验对象（往往是哈佛商学院的MBA学生）在没有举行仪式的情况下从事了这些让人紧张的事情，而另一半实验对象在做这些事情前按照指导举行了仪式。

这种仪式可能毫无意义。吉诺设计了一种仪式：让参与者把自己的感觉画成一幅画，在上面撒上盐，然后把画撕成5片。尽管这种仪式集合了来自不同文化的各种仪式要素—撒盐通常被视为一种净

探讨

零和博弈式思维该休矣

零和博弈，又称零和游戏，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。

要了解这种思维，可以把王老吉与加多宝之争，和可口可乐与百事可乐的百年大战做个比较。

可口可乐与百事可乐的竞争战从美国打到了全球各地。百事可乐通过其精准的市场定位以及对销售渠道的控制，挑战可口可乐霸主地位。当可口可乐以代表美国精神的正宗可乐称雄市场的时代，百事可乐则针对年轻消费者对碳酸饮料的强大需求，提出了“新一代的选择”品牌主张，吸引大量潜在消费者。而在可口可乐与百事可乐激战正酣的时候，七喜将自己定位为非可乐，迅速占领了市场空白区域。百年来，“可乐”大战的双方你来我往，好不热闹。而在这你追我赶的竞争中，可口可乐与百事可乐也成为了世界饮料业的两大巨头。它们将企业间的竞争发挥到了淋漓尽致，实现了双赢。

而当下中国广药集团的王老吉与加多宝的品牌之争，从双方剑拔弩张的法庭争斗到无所不用其极的市场策略，处处体现出中国式竞争的残酷。对王老吉而言，加多宝消失最好；而对加多宝而言，世上再无王老吉最佳。这种消灭式的中国竞争对经济不仅没有促进作用，反而有促退作用。

目前中国式的竞争存在太多“零和博弈”。比如价格战，为了提高商品销量，适当的促销是很正常的，但是互相压价的方法却让人难以赞同。价格战下，消费者似乎是占了便宜，但若任这种竞争持续下去，商家到了无利可图的时候，唯有偷工减料，以次充好，最后受害的还是消费者。

很久以前，在法国，人们没有饮茶文化习惯，日常饮品是以咖啡为主。中国的商人们看准了商机，准备进入这个富有潜力的市场，同时日本的茶商们也有此意。为抢占市场，双方各自推出促销活动。中国茶商们雇佣了一些当地人去超市询问是否有中国茶叶卖，日本茶商们则向各家超市送去了自己的茶叶样品。经过一段时间，中国茶商们成功进入法国市场。而日本茶商们却没有什么动静。由于中国茶叶在法国利润很大，不少中国茶商推出了自己的品牌，为了获得更大的市场占有率，越来越多的品牌互相压价，市场价甚至低于成本价，不得已只能以次充好。到最后，中国茶叶在法国已无人问津。此时，日本茶商们乘虚而入，继续向各大超市推销本国茶叶，日本茶叶后来居上轻易占据了法国市场。

中国企业家一提起竞争对手，都有一股“有你没我”的气势。内心深处总是认为垄断市场才是企业发展的终极目标。受几千年中国文化的影响，中国企业家们习惯用分出胜负的战争思维来应对商业之争。但是，商战的目的是谋取双赢或共赢，不是独占而是分享；商业讲“合同”，所谓“合同”，乃合在一起大家同意之意也。

跨国公司进入中国市场后，非常擅长就是分享中国市场这个大蛋糕。随着中国成为全球最大的汽车消费国，德系“三驾马车”奔驰、宝马、奥迪在中国市场上较量也更为激烈，但三家企业都是用差异化的品牌风格和定位来吸引不同的消费者：奔驰用“尊贵”来体现车主身份地位；宝马则以“驾驶的乐趣”作为品牌诉求；而奥迪则主打政府官员市场，以“官车”形象立足于中国大陆。

经济全球化的今天，各个行业都从增量市场向存量市场慢慢转变，又在存量市场里继续细分市场。在竞争如此激烈的市场环境下，垄断一个市场在今天对一个企业已经成了一个不可能完成的任务。企业唯有坚持自身品牌建设，尊重市场游戏规则，才能在激烈的竞争中分得一块蛋糕。

可以说，零和博弈式思维该休矣！

热词

永远敞开的库房

一个星期六，人们都度假去了，美国休—帕公司的老板比尔却悄悄地在属下的一个工厂巡视。他发现那里的实验室库房区上了锁，便立刻跑到维修班，找到一把螺丝刀，把库房门上的锁给撬了下来。

星期一早上，上班的人们读到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢!”为什么不要上锁呢？这正是休—帕公司一种不同凡响的特点。

休—帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上。公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。老板这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下功夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而加强公司的技术革新能力。

这一政策是他们“以人为中心”的经营哲学的体现，结果是全体员工的献身精神得到极大的增强。员工走到一起，谈的往往都是产品质量之类的问题，大家都为公司及自己部门的成就而自豪。

他们把这种“培养团队精神，面向人，以人为核心”的经营哲学称为“休—帕方式”。老板比尔说：“这些听起来有些陈腐，但戴维（另一位老板和创始人）和我由衷地、诚心诚意地相信这种哲学。”

故事启示

让自己的员工全心投入到工作中去在很多时候并不是一件太难的事情。让工作渗透到他们的生活中后，一切都会变得积极起来。也许，只有善于判断、思考、选择、创造适合于当时当地的管理方式的人，那些不以时髦而盲目接受、不因"陈腐"而一概排斥的人，才有希望找到赢的策略。

化仪式—但这种集合是随意的。

在实验对象完成任务后，研究人员测量了他们的心率。唾液测试也可揭示他们的紧张程度。吉诺表示：“我们发现生理唤起降低了，（那些举行了仪式的实验对象）在任务中的表现也确实有所不同。如果举行了仪式，实验对象会更加自信，表现也更好。仪式让你调整至一种‘我将要做这件事’的心态。”

哈佛商学院企业管理学副教授迈克尔·诺顿（Michael Norton）则认为：“相信仪式有效不是仪式发挥作用的必要条件。”例如，并非所有参加葬礼的人都相信葬礼中的宗教仪式。但诺顿表示，“你举行仪式的次数越多，仪式就越有成效”。

诺顿表示：“我认为，问题的关键在于，认识到理解员工心理是有作用的。仪式是人们提升幸福感的一种方式。如果我能够说服你更好地举行仪式，我就能让你更快乐。”这反过来可以提高雇员的工作效率。