我国公共组织人员激励机制探究

常 莎

(南京大学 政府管理学院 江苏 南京 210046)

根据巴纳德的观点，组织的三要素为协作的意愿、共同的目标以及信息的沟通。而组织存在与否和能否实现良好发展的一大关键，便是如何使组织成员通过有效的沟通，佐以共同的意愿，为组织的发展出谋划策、各尽所能。公共组织作为一种异于私人组织的组织形式，以谋求公共利益为目标，以促进社会发展为己任，只有拥有了良好的内部激励机制，才能够使公共组织的作用得以彰显、业务水平得以提升。

就我国现行状况而言，公共组织内部并未真正建立起切实有效的人员激励机制。从法律法规的层面而言，现行的《公务员法》虽有以工作绩效为标杆的激励制度，但对于工作过程的衡量却尚未设定清晰可行的标准，这导致公共组织内部工作人员的工作不能得到科学有效的评估。同时，从时间这一维度来看，由于组织本身的结构问题及激励过程比较随意，相应时间往往也较为拖沓漫长，待到激励措施真正实行之时，已错过最佳时间，无法得到预想的激励效果。由此，我们迫切地需要找到适合公共组织特点的激励方法和机制，从而加强组织的发展，加大人员激励的力度。

一、我国公共组织激励机制存在的问题及其原因

(一)我国公共组织激励机制存在的问题

我国公共组织的激励机制与预期效果仍有很大差距，形式与实质脱节。从组织内部来看，许多组织部门把激励机制仅做简单的形式化，并未在组织内部真正建立起切实有效的激励机制并加以重视。而从组织外部来看，现行的大多数公共组织激励机制的设立和实行不能充分受到公众或第三方的监督和制约，在激励竞争机制的运作上，由于外部监督控制的缺乏，容易出现暗箱操作的现象，这非但难以调动公共部门人员积极性，还容易逐渐导致内部工作人员对组织的激励制度的不认可、不正确对待，表现在组织整体的层面上，则导致公共组织内部的群体绩效降低。

1.激励标准的设定不合理。从我国现行《公务员法》以及相关法律法规来看，我国现行的以工作绩效为激励标杆的激励制度，指标体系的设定不完善，在量化分析上也有缺失，这样很有可能导致强化其他指标，而弱化绩效指标。另一方面，在我国公共组织现实的情况中，还存在着这样一种情况，即许多部门领导为了组织内部的团结，有时趋向于充当“和事佬”的角色，对于组织内各个成员都给予相同对待。这样做会降低那些尽职尽责的或有突出贡献的组织成员的积极性，导致组织内部人员关系的恶化，使组织丧失活力。

2.绩效考核的方法不科学。当代中国的激励机制效率低下乃至失灵，与考核方法的不科学有重要关系。现今的考核方法大多属于定性考核方法，往往忽视了考核方法的科学性以及各方法对于考核结果的影响力分析。即便当下有些部门考核采用“360度测评”的模式，即通过上级、同事、自我三个方面对组织成员进行全方位的考核，但是由于这样的考评方法对各个考核主体分别所占比重没有做出明确的规定及要求，所以很容易受主观的影响，随意性较大，很难充分反映出真实绩效情况。另一方面，我国公共组织部门现行的激励方法较为单调，不具有灵活机动性，也未考虑到人的多重需要，难以适应现代社会发展的要求。

3.激励程序的安排不适宜。现行的激励机制在实行过程中反应不够迅速，把握不住时机，在时间控制上也过于随便，没有严格的时间概念。在应该激励的最佳时机没有进行及时的激励，待到激励真正落实时，激励效果已然不明显，贻误了最有效的时机。

4.薪酬激励机制不完善。薪酬激励作为物质激励的一种主要方式，也是公共组织人员激励系统的重要环节。从我国目前的薪酬体制来看，远未达到预期目标。问题主要表现为薪酬设计过于死板守旧，在总薪酬中以业绩水平为主要标准的业绩薪酬所占的比重较低。在同一部门内部本着简单方便的原则，不根据绩效计算薪酬，而仅仅是简单地薪酬“一刀切”。公共部门内部科技人员与行政人员及其他成员的薪酬差距也未拉开。另一方面，不同级别公共部门人员之间的工资差异较小，难以准确反映出不同级别、不同职位人员各自的劳动价值，一系列表面上的公平掩盖使人忽视实质上的不公平。

(二)问题产生的原因

我国公共组织激励机制在现实状况中的制度安排缺失，运行的不合理及效果的差强人意所暴露出来的问题有其深层次的原因。惟有正本清源，才能从根本上解决我国公共组织激励机制运行失效的问题。我国处于社会主义市场经济的大环境下，市场经济承认不同利益的存在，而在公共组织中同样存在着“理性经济人”的情况。因此在实际的情况中就必须正确处理社会公共利益、部门利益和私人利益这三者之间的矛盾，努力寻求能化解这些矛盾的适应我国特殊现实情况的新的激励架构。

从我国传统历史文化来看，诸如“官本位”等封建思想根深蒂固，时至今日仍对我国公共组织人员的思想和行为有很大的影响，加之公共组织中各部门自行设计指标体系，考评效果独立。因此，各部门内部在利己主义的驱使下很容易和其它部门产生争权夺利的思想和行为，这必然导致激励机制运行失效。

二、公共组织激励机制设计探究

组织以影响和控制的手段对个人的行为起到修正的作用，而有效的激励机制能够最大程度地满足个体的需要。激励机制的设计应充分引导个体的动机，考虑不同个体的特殊性。马斯洛的需求层次理论便为管理者设定合适的激励机制提供了相应的理论依据。马斯洛将人的众多需求划分为五个层次，由低到高依次为:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我实现的需求。生理需求的满足偏重于物质方面，主要可以通过提高组织成员的工资奖金、福利设施等多种福利来实现;安全的需求源于内心寻求的保护，可以通过职业保障、退休金保证等得以满足;社交需求则可以通过良好的人际关系、对组织的认同感等实现;地位、权力等可以满足自尊的需求;自我实现的需求则由具有挑战性的工作任务等加以满足。马斯洛认为在这五层需求中，只有低层次的需求被满足后，较高层次的需求才会被激发，从而分阶段地对组织内部成员起到激励作用。因此，激励措施实施时机的选择非常之关键。组织应不断审时度势，调整其激励措施，从而应对组织成员处于不断变化之中的各个层次的需要，避免贻误最佳时机。

巴纳德认为组织的本质是一个协作系统，构成组织的基本要素有三个，即协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。协作意愿的获得即通过提高客观的刺激改变个人的态度。共同的目标是一个组织得以存在的根基，当然由于个体的差异性，个人目标与组织的整体目标可能存在部分差异，因此要让个人能够意识到组织整体目标的实现对其个人目标的最终实现能起到促进作用，是其个人目标实现的基础，从而使各组织成员对于组织整体目标的实现产生责任感。信息的沟通作为组织成员获得协作的意愿和形成共同目标的有力保障，同样必不可少。而公共组织发展最终目标的实现则依赖于组织内部人员激励机制对组织成员能力的释放所起到的促进作用。

综上，我国公共组织激励机制可从以下几个角度考虑:

(一)建立多方位结合的激励机制

1.以增强责任为目标的薪酬激励。当前，我国公共组织内部的工作人员薪酬机制很不健全。由于隐形薪酬的存在及其所具有的模糊化特征，所以同一公共组织不同部门工作人员的实际收入有时差距较大。在利己主义的诱导下，在一定程度上会导致权钱交易的盛行、腐败的产生，从而使公共组织的产出效率低下。

因此，应将公共组织成员所获得的物质收益与工作绩效挂钩，来强化公共组织人员的责任意识。在工作人员的每一档工资中加入绩效工资栏目，将按劳分配与按绩效分配进行适度融合，提高人员的奖金、津贴等，同时可以采用多种形式的工资形式。例如南京的工资改革，增加了岗位津贴制、结构工资制和项目工资制等多种工资形式。再比如公务员定期加薪制，加薪的幅度则与公务员的绩效评估结果相挂钩，改变原先的状况，拉大加薪的档次，激励的实行要按照各组织成员的绩效水平。同时，对公共组织内部人员的物质激励也要遵循适度适量的原则。与此同时，随着现今人们总体收入的增加，单纯的物质激励已不能满足人员的多样化需求，不可仅依靠单一的物质激励来改善内部员工管理，赋予员工一定的工作自由权利和注重个人的需求多样化等多种激励更为有效。

2.以提高自我实现为导向的成就激励。成就激励是通过对公共组织成员工作内容的提升改善及对工作行为的奖励，使公共组织成员对自己的工作产生成就感以及满足感，从而增强其工作热情，促使其不断进行工作创新的一种激励形式。它包括在制度设计上为成员参与管理提供可能，让相应的人员参与到工作目标的决策制定当中;对于工作能力较强或富有挑战心的人员设定较高的目标，以帮助其获得目标实现的满足感，同时辅以相应的物质激励，以双重激励相结合，加大激励的最终成效;建立榜样计划，树立优秀榜样，让其他工作人员进行学习。而在选择榜样时，要注重现实性、有效性，通过榜样的作用使成员意识到自己肯努力便能够达到榜样的绩效水平，激发其认真工作的欲望，从而真正起到不断激励组织成员努力工作，提高自身绩效水平的作用。

3.以提升能力为期望的培训激励。社会进入了全新的信息时代，新时代中的人们需要不断地给自己“充电”，提升自己的竞争力。为公共组织人员提供培训以及其他各种学习机会，促使公共组织人员提升自己的人力资本存量的培训激励，是物质激励和精神激励的一种有机结合。公共组织应适时为需要的组织成员提供各种“充电”机会，例如各种技能培训、专业知识、外语水平提升培训等多种学习形式，使公共组织人员有机会学习新知识，并通过各类学习培训重新反思自我、创造自我，激发自我的潜能。同时，也要注意“充电”后为组织成员提供展示学习成效的机会，鼓励他们不断将培训所学知识转化到实际的工作当中，通过业绩的提升彰显培训的价值，创造更佳的绩效，发挥更多的自身价值，从而满足“自我实现”的高层次需要。

4.以重视绩效为内容的竞争激励。我国公共组织现今实行的是“无过错不免职”和职务常任的原则，对于很多公共组织成员来说，加入了公务员系列就相当于捧上了“铁饭碗”，没有在企业中的危机感和竞争意识，这导致在实际工作中消极怠工的现象层出不穷，从而使公共组织管理的效率长期在低水平徘徊。因此，在公共组织的激励体制改革中，应建立任人唯贤、唯才是用的竞争机制，尽量消除以往任人唯亲、论资排辈等不正确做法。竞争激励应重视个人素质和能力，并针对不同部门、不同级别的工作人员采用不同的考核方法，增强考核与工作的相关度，重视绩效的评估。积极引入聘任制用人机制，不合格的人员及时清退，增加成员危机意识，避免组织成员的消极怠工。完善竞争上岗制度，人员的职务升迁应主要通过绩效考核与内部考试的途径来实现，从而调动各级工作人员的积极性，增强组织的整体活力。同时要建立起聘任制岗位与非聘任制岗位的人员流动机制，以流动性加强各岗位人员的责任意识和压力意识。

(二)完善绩效考核体系

1.完善工作考勤制度。现有的考勤制度过于刻板保守，已难以适应日新月异的社会发展。在新经济条件下，信息技术的突飞猛进使得办公已与过去出现了极大的变化，逐渐呈现办公虚拟化等特征。公共组织应审时度势，适度增加工作弹性。组织应当允许知识型、技术型人才根据客观情况，在符合办公情况及任务要求的情况下，主观地调整自己的工作时间和地点。由于高级人才工作的特殊性，较为自由的独立工作安排更有益于激发他们的工作灵感，提升其业绩水平。由此，对他们的考核方式应采用任务中心型，摒弃原有的考核方法，即只要他们按时、按质、按量的完成工作任务，就属于出勤合格，以灵活机动的考勤方式获得更高的绩效水平。

2.完善绩效评估机制。传统的绩效评估多以个人绩效为主，并把绩效评估的结果作为个人评判的标准。在现今新经济形势下，产生了很多新的任务处理方式，多是组织内部通过团队合作完成最终的任务。与之相随，绩效评估应以组织绩效为核心，在以组织绩效的完成效果为前提的情况下再进一步进行个人绩效的评估。同时，绩效评估应不再是作为个人评判的工具，而被视为提高成员业务能力的过程，从而真正发挥绩效评估的作用，对组织成员个人及组织整体水平均起到提升的作用。

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