医务处精细化管理理论与实践

2013-08-15罗轶玮王朝昕胡斌茹朱亚玲冯铁男

中国医院 2013年8期

■ 罗轶玮李萍② 王朝昕胡斌茹朱亚玲冯铁男

作为临床科室与行政部门的连接枢纽，医务处是医疗机构重要的职能部门，其管理职能的发挥对于医疗机构的高效运行有举足轻重的作用[1]。面对纷繁复杂的工作职能和日益变化的工作环境，实施精细化管理是医务处管理工作的重要方法和客观要求。

1 医务处精细化管理概述

1.1 医务处精细化管理的内涵

医务处精细化管理就是指将精细化管理的理念、方法、内涵引入到医务处实际的管理工作中[2]，通过系统地实施精细化工作，健全管理制度，规范业务流程，量化管理目标，严格监督考核，使医务处的管理工作做到“精、准、细、严”[3]，从而达到细致管理、降低成本、减少失误和提高效率的目的。

面对众多的工作对象和复杂的工作职能，医务处实施精细化管理就必须将医务处的工作任务和目标，细化为各个部门、各个岗位、各个业务条线可操作的微观工作指令或执行指令，针对这些指令进行精细化严格化的操作和执行。

1.2 医务处精细化管理的操作特点

医务处精细化管理的操作特点是将“精、准、细、严”贯穿于岗位职责、工作制度、业务流程和时间节点等医务处精细化管理的操作和执行指令中，以此有效贯彻精细化管理的理念，达到医务处工作精细化管理的目的。

具体而言，包括四个方面的特点：首先需要明确岗位工作内容，从横向上按照合理的逻辑结构细分成若干组成部分，即岗位分工要“精”；在此基础上对每一项工作，从纵向上将每一个步骤，每一个细节按照先后次序进行细致清晰的组合排列，即工作流程要“细”；在具体操作中将各项工作的各个流程节点的完成时间进行精确地掌控，从每一个步骤中提高工作效率，即时间管理要“准”；要有规范的工作制度对上述各个指令的执行进行监督，确保精细化理念的有效落实，即工作制度要“严”。

2 关于医务处精细化管理的几点探讨

2.1 实施精细化管理是医院改革和发展的重要手段

新一轮的公立医院改革更是明确要求加强公立医院管理，确保医疗安全，提高医疗服务质量，并提出了精确核算成本、规范医疗行为、提高服务质量、完善绩效考核等措施。毋庸置疑，公立医院需要运用精细化管理的手段，按照“精、准、细、严”的标准，通过建立科学量化的标准和可操作的精细操作程序确保上述目标的实现和医院的可持续发展。

2.2 实施精细化管理是医务处工作开展的现实需求

医务处作为联系和协调医院各临床、医技科室之间，医院内外业务工作的纽带，需要承担医疗质量考核、医疗质量监控、手术安全管理、医疗技术管理、临床路径管理、突发事件医疗保障等工作职责。其接触面广、业务性强、工作量大，事务具体而繁琐的工作特点使其工作中难免出现职责界定不明、工作不够细致[4]、工作难以监管[5]等问题。要解决上述实际工作中问题，就必须践行精细化管理的理念，对医务处工作进行精细化管理，这与现代化医院管理的目标是一致的。

2.3 实施医务处精细化管理具备良好的研究基础

近年来国内精细化管理讨论和研究逐步完善，企业精细化管理思想、模式逐步被运用于政府管理[6]，现多被财政、司法、城市、税收管理所采用，在这些领域的精细化管理研究基本已经有了比较系统的理论体系和实施模型[7-10]，这为医务处精细化管理提供了充足的理论依据和实践经验。

2.4 实施医务处精细化管理需要实践检验

毫无疑问，精细化管理作为解决医务处工作问题的重要理论方法有着巨大的理论价值和实用性，许多医院也积极开展了精细化管理的探索和实践。但在现实应用中，精细化管理的思想认识不到位，精细化管理的力度过度或不足[11]，精细化管理流程设计不合理[12]，精细化管理准则难以执行[13]等问题仍然困扰着医务处精细化管理的实施。对于医务处精细化管理而言，精细化管理的力度如何把握，目标如何制订，步骤如何实施，精细化管理的准则等问题的解决，亟需科学的理论框架和成功的实践案例的指导。

3 医务处精细化管理实践探索

上海市东方医院多年致力于对公立医院精细化管理的探索，其中重点对医务处精细化管理进行了尝试与研究，按照精细化管理的理念，形成了一套医务处精细化管理的理论方法，积累了丰富的经验，具体内容如下。

3.1 精细化的岗位分工

医务处精细化管理始于岗位职责和岗位分工，精细化的岗位分工是医务处精细化管理的基础。医院在实施医务处精细化管理的过程中，首先将医务处的工作进行总结梳理，形成政策研究、医疗质量考核与监控、手术安全管理、临床路径管理、医疗技术管理、会诊管理等23项明确的工作职责，并对每一项工作职责的具体任务条理化明晰化。例如手术安全管理职责的具体任务包括3项：（1）手术分级管理、人员资质管理及动态考核；（2）手术安全核查和风险评估；（3）手术并发症及不良事件的管理，重大手术、高龄手术的审核，临床用血审批。

在明确工作职责的基础上，按不同的工作岗位对工作职责进行明晰化的分工，并制订精细化的岗位说明书对岗位编号、工作任务、岗位职责、应达到的基本要求和岗位系数等进行详细的界定。

3.2 细致化的工作流程

实现精细化管理必须针对业务管理要素实施流程化管理，使管理责任具体化、明确化，并落实到位。流程管理一种重要的工具就是流程图，通过流程图可以清晰地看到流程的各个工作环节，以及各工作环节的流转关系[14]。

医院医务处针对各项具体的工作职责制订了明确细致的工作流程，主要包括临床医疗质量管理监控流程、医技科室质量管理监控流程、医疗管理台账月考核流程、院内单科会诊管理流程、新开展医疗技术项目管理流程、重大突发公共事件院内救治联络流程等26项工作流程，并绘制了详细的流程图，基本实现了医务处工作的流程化管理。通过细致化的流程管理，医务处工作人员明确了各项工作的工作要点、工作环节、优先次序、相关部门，确保各项工作有条不紊的开展，避免了因对流程认识不清而造成效率低下。

3.3 精确化的时间管理

在建立流程体系之后，从时间成本的角度对医务处工作流程各节点进行分析，制订详细的时间管理计划表，实现时间管理的精细化严格化，制订确保各工作流程的开展按照预定的时间节点进行。同时，按照时间管理的要求，在特定的时间点对流程的各个环节进行数量化分析与监控，并对监管工作进行量化考核[15]。

以医疗质量考核为例，医务处主任负责召集考核人员每月10 日前完成临床、医技质量月考核并汇总；16日～22日期间向科室反馈病历、台账检查结果；23日～25日对科室整改意见进行验证和复核。考核过程以《医务部考核临床、医技科室分组》为准，按照100分的标准，对科室管理、工作质量、病历质量、工作效用、医疗安全和医学教育等维度进行量化考核，确保考核结果细致准确。

3.4 规范化的工作制度

为确保医务处精细化管理落到实处，使医务处的各项工作按照明确的职责、细致的流程和规定的时间开展，医院医务处制定了规范化的制度、规章、条例对日常工作进行规范化管理，及时反馈、解决工作中的重点、难点问题，力求做到上下协调、责任到人，使各项工作稳步有序开展。医务处的内部工作制度主要包括科务会制度、科室值（备）班、交班制度、首问负责制度、工作电话记录制度、周工作小结与计划落实制度、科室业务学习制度等。上述各种制度均是针对医务处工作中的实际需求，确保精细化管理的理念和准则有效地贯彻和执行。

以科务会制度为例，科务会制度主要是规定医务部全体人员必须参加每周两次的科内工作会议，会议主要包括汇报医院各项医疗管理工作动态、质控结果点评讨论、讨论工作中产生的一些具体问题、加强医务部各成员之间的相互沟通、及时了解整体工作的进展等方面的内容。科内工作会议制度可以细致解决各个岗位的工作问题，准确把握各项工作的动态，严格监控各项工作的进展，是医务处精细化管理的重要手段。

[1]崔斌,将均远,石翔.浅谈医院后勤精细化管理[J].武警医学,2009,20(7):663.

[2]赵宁志.精细化管理在医院管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2009(5):31.

[3]王丽静.精细化管理思想在企业培训体系中的应用研究[D].北京:首都经济贸易大学,2010:22-24.

[4]李文.论医院管理存在的问题及精细化管理的意义[J].地方病通报,2006,21(4):119-120.

[5]郭少韬.医院管理制度作用及现存问题分析[J].今日科苑,2009（12）:78.

[6]温德成.政府精细化管理[M].北京:新华出版社,2007.

[7]吕翠苹.财政精细化管理模式的构建[J].地方财政研究,2009(1):34-38.

[8]马健.加强财政精细化管理不断提高理财水平[J].财会研究,2008(20):16-17.

[9]李步超,周玫,赵崇四.政府应当推行城市管理精细化[J].求实,2006(10):56-57.

[10]蔡红卫.检察机关精细化管理的路径选择[J].人民检察,2005(12):26-27.

[11]健平.医院精细化管理研究[J].医院管理,2011(5):1911-1912.

[12]叶锋,杨永进,扈长茂.医院实行精细化管理模式的探讨[J].重庆医学,2010,39(6):750-751.