我国房地产企业商业模式研究

■刘 旦

近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风险投资家， “商业模式”已成为探讨新经济的焦点概念。当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，房地产业也不例外。然而，目前关于商业模式发展动态和进程的研究极少，没有几家企业充分了解自身现有的商业模式。因此，它们也并不知道何时可以发挥核心业务优势，何时需要通过创新的商业模式来获取成功。另一方面，我国的房地产行业自 20世纪90年代中后期开始起步，十几年间经历了一个高速成长、同时也是粗放成长的年代。在这个时期只要敢想敢做、勇往直前，获得一定收益并不太难。但是，随着行业慢慢由粗放发展进入规范化乃至精细化发展阶段，行业的关键成功要素在发生变化。同时，房地产行业也是周期性的行业，持续了两年的房地产调控带来的政策效果正逐步体现。北京贝塔咨询中心通过对50家重点上市公司财报研究发现，目前已经有六成房企突破了财务安全底线，并且房企投资回报也在呈下降趋势，尤其是当预售款监管和土地款的付款政策一再被规范后，正规房企的投资回报就越来越低。因此，面对新的宏观环境，企业如何如何通过创新商业模式突破发展瓶颈成了众多地产企业关注的热点，这也将直接决定房企未来的发展甚至生存。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式，通过对标杆企业商业模式的比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势，以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。

商业模式基本理论

1.商业模式概念

目前，学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识，但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑，是利益相关者的交易结构。商业模式首先要解决的是企业战略制定前的战略布局问题，其次是要解决交易结构的问题，解决连接客户价值和企业价值的桥梁问题。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式在价值上最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

2.商业模式构成要素

一般而言，成功商业模式的构成要素包括4点。第一，客户价值主张，主要包括目标客户；要完成的工作－解决某个重要问题，或满足目标客户的某项重要需求；提供的东西－解决问题或满足需求的一种产品或一项服务，它的内涵不仅包括销售的内容，同时包括销售的方式。第二，关键资源，关键资源必须以盈利的方式实现客户价值主张；其因素可能包括人员、技术、产品、设备、信息、渠道、合作伙伴、联盟、品牌。第三，盈利模式，主要包括收益模式、成本结构（成本是如何分配的，包括主要资产的成本、直接与间接成本、规模经济等）、利润模式、利用资源的速度 （为了完成目标数量，我们该以多快的速度来利用公司的资源？这涉及生产前置期、产量能力、库存周转率以及资源利用率等）。第四，关键流程，包括规则、绩效指标观念，使客户价值主张的传递方式具备可重复性和拓展性。上述4个要素是每个企业的构成要素。客户的价值主张与盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。这一框架看似再简单不过了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。4个要素中任何一个发生重大变化，都会对其它部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

3.商业模式创新的阻碍因素

在任何企业中，对于核心模式的本质性理解往往消失在组织记忆的迷雾中，却活在以保护现状为己任的规则、绩效指标和观念之中，它们构成了第一道防线，阻碍任何新模式在现有企业中扎根下来。

4.需要改变商业模式的5种主要情况

第一，当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外，需求有待满足的时候，在新兴市场中推广产品也属于这一情形；第二，当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候，或者利用成熟技术可以进入一个全新市场领域的时候；第三，当某个领域尚无 “以完成工作为核心”理念的时候；第四，需要抵御低端的破坏性竞争者的时候；第五，需要对竞争基础的改变做出反应的时候，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心市场细分大众化。

表1 商业模式创新的阻碍因素

表2 万科商业模式

我国房地产企业商业模式比较研究

1.万科模式—“高周转、标准化复制”规模制胜模式

万科是目前国内最具代表性的房地产企业，它以贸易起家，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为其公司核心业务。2009年在《欧洲货币》评选的 “全球最佳房地产开发企业”榜单中，全球住宅类开发企业第一名由万科获得。至2010年末，万科业务已经覆盖到以长三角、珠三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40多个城市，万科在2010年成为全国首个年度销售额达到千亿级的房产开发企业，万科2010年全年销售额达到1081.6亿元，同比增长超7成。该模式将企业定位为房地产行业内的制造企业，以快速开发为主要经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。万科以城郊结合部的住宅开发为主，目标客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理标准化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%～15%左右。该模式最显著的特征是：主流产品、服务溢价、快速周转、规模制胜，典型企业有万科、恒大、碧桂园等。此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度在逐渐放慢。解决瓶颈的突破出路为：一是拓展二三线城市；二是打造更长的产品线，做全产品线的开发商；三是通过产品标准化来维持高周转率；四是积极参与国家的保障房开发；五是向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。

2.金融+地产模式

金融地产模式以房地产金融业务为发展支持平台和发展基础，通过多样的金融运作方式获取充足资金，以支持房地产业务快速发展。该模式短期内以提高ROIC（投入资金回报率）为目标，中长期以规模增长为主线；业务组合以住宅产业为主，以社区综合运营体为特色，房地产金融作为住宅业务的支持平台。该模式最显著的特征是以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动，典型企业有金地、凯德置地等。

从国内来看，金地是此类商业模式集大成者，其充分发掘了资金对房地产业务的巨大推动作用，短短几年间迅速崛起。从国外来看，嘉德置地是典型代表，嘉德置地充分运用新加坡良好的金融环境，以基金为载体，使投资者和被投资的商业物业联系起来，形成 “地产+金融”模式。嘉德置地目前有5只公开上市的房地产投资基金和4只私募基金，嘉德在旗下基金里边平均持股30%左右，在租售并举的过程中只有20%～25%的资金来自内部现金流，30%至35%的资金来自外部基金融资，另外40%来自债券融资，这样在负债率并不高的情况下实行新资产的扩张。此外，嘉德金融部门还可以获取基金管理收益和业绩收益，2009年获得收益达到8亿元，使净资产回报率大幅提高，达到两位数的水平。此类商业模式发展瓶颈主要为产品线过于单一，以金地为例，整体产品线定位不清晰，覆盖性和复制性较差。突破出路为：其一，强化标准化生产和产品的系列化研发，深度调研市场；其二，强化产品管理能力，在标准化的基础上创新。

图1 金融+地产模式

图2 万达 “现金流滚资产”模式

3.产业+地产模式

该模式最显著的特征是以旅游、商业、物流等产业方式，低成本获取土地，典型企业有万达、华侨城、美凯龙等。大连万达集团创立于1988年，经过20多年发展，万达集团已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业。2010年，中国房地产十强企业综合排行榜万达位列第五。2010年，大连万达实现了全年新开业15个万达广场的目标，并且借助住宅调控的 “东风”，销售业绩较2009年实现了翻倍，跻身我国超一流开发企业的行列。公司计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。万达通过产品业态的组合，以住宅销售和商业融资来实现住宅与商业互动、项目资金自平衡，形成 “现金流滚资产”的发展模式。

万达集团的模式本质是新鸿基模式的变型。只是新鸿基是在公司层面以售养租平衡现金流，通过商业模式创新提高回报率；万达则是以土地提高核心成本，对开发物业本身的现金流创造能力和财务安全性提出更高的要求。此模式适用于拥有良好合作伙伴、足够资金储备以及优秀资产证券化能力的房地产企业。发展瓶颈为：其一，产品复杂，设计周期过长，难以快速复制；其二，现金沉淀巨大，靠融资难以为继；其三，商业地产缺乏本土文化特点，不容易打造经典项目。可以通过以下途径寻找突破：一是 “标准化复制”实现全国范围的快速扩张；二是 “大住宅带大商业”实现单项目的现金流平衡；三是高度捆绑的商户资源实现商业的快速招商、快速开业；四是将定制的大型商业综合体打包成REITs上市。

4.轻资产模式

轻资产模式的典型特征是企业投入资本较低，周转速度较快，资本收益较高，具体到地产行业，该模式最显著的特征是以代建、合作等方式形成轻资产运营，典型企业有绿城、中凯等。绿城是国内知名开发企业，专注于开发高品质物业，至2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二；连续7年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。众所周知，2011年，绿城集团遇到了企业成立起来最大的危机，这也直接导致了后来企业经营模式的转变，其中绿城集团做出的最大变革就是推出了代建模式，使开发模式由原来的重资产公司向轻资产公司转型。具体而言，绿城有3种代建模式：一是项目代建，甲方已取得土地或与具备很强资金实力的企业共同拿地；二是资本代建，通过基金进行绿城旗下的项目合作，这将成为未来长期发展的重点方向；三是政府工程代建，为政府代建安置房、经济适用房等保障工程。截止2012年2月，绿城房产建设管理有限公司已签约代建项目67个，总占地面积近1000万平方米，总计容建筑面积1500余万平方米，预计总可售金额近1300亿元。

5.区域化发展模式

所谓区域化发展模式是指以某个区域为发展中心，深耕此区域，通过在该区域核心城市塑造产品口碑及企业形象，构建地产品牌，然后重点拓展区域内其他城市。该模式以市场主流产品为主，通过标准化实现快速复制，最终达到在区域内市场中占有绝对优势。此模式的代表企业是河南建业地产。建业地产股份有限公司是河南省领先的房地产住宅发展商，被业内称为 “区域地产王”，主要从事中部地区的房地产住宅开发，以 “省域化发展”作为其战略，目前已完成在河南省全省18个地级城市和4个县级城市的布局。2008年6月建业地产在香港联交所主板成功上市。河南建业集团成功路径可归结为四点：第一，区域定位，在河南省内深耕细作，由中心城市向省内各级城市逐级拓展，通过在省内的深化发展，避免省外异地扩张导致的激烈竞争；第二，产品定位以中高端住宅二级开发为主，挖掘市场需求，领导产品升级，以先进的产品及规划理念打入郑州以外各地市场；第三，规划设计突出产品的人文特色，通过产品系列丰富及产品标准化；第四，品牌及服务，构建品牌、追求服务及产品创新，实现长期发展。此商业模式适用条件为：其一，与当地政府关系密切，拿地、开发等流程可大大简化；其二，区域发展有突出的政策支持推动，有城市大发展的便车可搭；其三，区域内市场仍处于行业发展幼稚期，距离饱和尚远。发展瓶颈是品牌号召力有限，区域发展比较局限。

6.精品溢价模式

该模式最显著的特征是以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润，典型企业有星河湾、汤臣等。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主房地产企业，以 “走精品路线”为主的星河湾如今已成为中国品质地产一面成功的旗帜。星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范。此类商业模式面临的瓶颈：一是每个项目建设面积动辄就是百万大盘，单体投入过大，开发周期过长，这与目前市场主流的快进快出的模式相悖，持续能力和抗风险能力不强；二是在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放，突破出路是模式输出与管理。

表3 绿城代建模式剖析

纵观国内房地产开发企业第二代商业模式中的各种表现，虽然方式不同，但却有其共性：第一，紧盯政策，迅速反应，保持先行者姿态；第二，拓展渠道，多方融资，保证资金链健康运转；第三，集中优势，锁定细分市场，保证市场地位；第四，重视人才，精细创新，保证企业生命力。

房地产企业商业模式创新路径

从产业的发展规律来看，企业商业模式的创新已经取代了产品创新，成为投资者选择投资对象的重要原因。商业模式的确定是纲，是企业发展的根本，是一切经营活动的重心，其他一切要素都是为其提供支持和服务的。要确定房地产企业的商业模式，必须要回答3个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的价值链定位，即价值链定位、产品业态定位和区域定位。

1.价值链创新路径

根据价值链的集合程度，房地产开发企业的价值链组合可以分为5种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这5种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着 “招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分。综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，但由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。所以目前房地产企业的价值链组合方式主要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。相比上世纪60年代以来美国房地产企业发展过程的一些变化，和我国房地产企业发展转型之中有一些类似之处：

第一种是产业链重整。传统模式中房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商整合商背负着沉重的资产包袱，承担了产业链最大的风险，而利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。号称 “暴利”的房地产开发企业实际上是产业链条中的弱者。

第二种是向金融服务转型。本文认为，不管行业经济环境如何变化，房地产的金融属性决定了此行业资金始终是最重要的，因此，如何保证现金流和资金流将是应对一切变革的基础。基于此，从长远来看，基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，以优质资产打包REITs上市将成为地产企业盈利模式创新的方向。并且，我国金融业的发展将有效地拓展金融保险业的市场空间，促进房地产证券化，并刺激房地产市场的需求，促使更多的居民通过向银行按揭贷款实现住宅的超前消费和房地产投资。而且，房地产证券化的发展，使居民可以拥有更多的金融产品和投资工具，便于理财和投资组合，大大拓展房地产投资和房地产金融投资的渠道。因此，金融性投资和服务性投资模式将逐渐成为一个主导商业模式。

第三种是提供标准化的产品，进入更多的细分市场，提高运营效率。

第四种是通过成本领先实现企业的竞争优势。

房地产企业应根据自己的资源和能力拥有状况选择适合自己的价值链运作模式。根据价值链理论，房地产价值链类似于一条 “微笑曲线”，其价值链前端和后端在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键的环节，因此需要房地产企业加大这两个环节的资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身的资源和能力与处于价值链上的其他企业共同合作，构建最有效的价值链，强强合作，弥补自身资源和能力的不足，共同完成价值创造的过程，这不仅能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争力。

2.产品业态创新路径

具体而言，第一，从开发销售到持有商业地产。从经济发展规律来看，商业地产正进入快速发展的阶段。我国进入城市化进程中期和消费经济初期， “十二五”期间预计居民消费率由2010年的39%提高到45%。同时，国内现代化商业的比例还非常低，商业地产发展空间广阔。从上市公司属性和要求长久平稳收益的基本特征来讲，上市后的房地产企业增多持有型商业物业比例应当是一个正确的方向。原因主要有： （1）增加持有型商业物业比例，开发商可以逐渐改变住宅开发“买地—建造—销售”的单一生产模式，收益部分还可以取自于租金部分。这样就可以分解因政策和市场变动所带来的企业风险。 （2）持有型商业物业比例增多，开发商可以有相对稳定的现金流收益，既可以抵御类似金融危机这样的风险，又为企业融资提供了便利。 （3）不同与住宅开发，住宅开发是 “一捶子买卖”，开发完挣完钱拍屁股就走，结果百姓对于开发商难有好的印象，商业物业可以给城市制造生产附加值，提供就业和税源，为城市增加服务配套设施。

第二，向其它主题地产转型，如旅游地产、工业地产等。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的大幅提高，旅游业已成为炙手可热的行业。对于资金实力相对雄厚的企业而言，旅游地产是个很不错的选择。此外，产业地产也应是地产企业应该关注的一个重点。

第三，进行产品线调整，增大现金流产品比重，同时，在产品创新上，应突出 “产品升级”的概念，具体方向为产品结构/功能升级、产品材料升级、产品理念升级和物业类型升级。

3.区域创新路径

首先，从理论层面，根据生命周期理论，城市生命周期中提供不同的地产发展机会 （图3）。其次，从国内现实来看，国内一线城市的房地产市场已趋于饱和，在一线城市发展将受到来自于资金、政策、同业对手等的重重压力，因此，未来房地产行业发展趋势坚定地从一线城市转移到二三线城市。并且随着城市化进程的加快、众多区域规划的出台以及高速铁路网的逐步建成，一线城市被动郊区化，二三线城市主动郊区化趋势明显。同时，从房价表现来看，三线城市总体涨幅高于一二线城市，2011年第4季度更出现涨幅翘尾现象，同时，限购城市价格下跌明显高于未限购城市。

图3 城市生命周期更迭下的地产开发机会

从近几年标杆企业拿地城市分布来看，以万科为例，2010年上半年，万科新增加项目43个，其中一线城市仅5个，仅占新增项目的12%。因此，建议房地产企业在区域创新路径上秉持 “一线城市插旗帜，二三线城市抢增长”的原则，积极开拓二三线城市市场，坚持 “三、四线未限购”城市优先的原则。当然，地域转移中最重要的是二三线城市的选择，如何评测潜力值是未来房企战略中不可忽视的一环。

总之，一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。但模式的选择不是唯一的，也可以是几种模式相互交叉，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。企业必须根据现有的资源状况、资源的整合能力、企业中长期的发展战略等因素来选择适合自己的经营模式，并结合企业的结构和经营现状对模式进行不断调整和创新。

参考资料

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