实施全员业绩考核提升综合管理水平

文/魏海峰

实施全员业绩考核提升综合管理水平

文/魏海峰

近年来，临矿集团认真贯彻落实省国资委和能源集团的工作部署，坚持把落实全员业绩考核作为推进管理创新、增强管控能力、提高经济效益的重要举措，结合企业实际，从把握导向、完善制度、突破难点、创新机制、严格考核等五个方面入手，建立完善了具有临矿特色的全员业绩考核体系，有力推动了企业高效跨越发展。

把握正确导向，创新全员业绩考核“四观”理念

一是业绩导向观。在临矿全员业绩考核管理体系中，核心理念为“岗位绩效决定个人收入”，坚决摒弃“大锅饭、平均主义”思想，做到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。二是务求实效观。以企业战略为导向，根据临矿煤炭、铁矿、煤机、玻纤、物流五大产业板块的不同行业特点，对各类员工分别制定考核办法，不搞“一刀切”，适当拉开各产业之间、各岗位之间的收入档次。三是持续改善观。考核不是目的，考核是促进管理提升的一种手段，通过正向激励机制，引导员工自我加压，持续改善。四是人才为本观。在全员业绩考核体系设计上，坚持以人为本，充分考虑各类人才使用与培养的需要，打通了人才职业生涯发展的多条通道。

实施层级考核，凸现业绩考核的企业和行业特性

临矿集团坚持分层管理、分类指导、分级考核的总体思路，强化集团公司领导班子、权属企业领导班子和区队领导班子管理层级，集团和二级单位机关层级，班组和个人岗位层级“五层三类”考核，基本建立了横向到边、纵向到底的责任链条。一是健全机构与制度，实行自上而下垂直管理。在集团公司、权属单位层面成立了全员业绩考核领导小组，设立了全员业绩考核办公室。制定下发了10余项管理制度。二是针对不同层级，考核指标各有侧重。不同层级的人员，其考核要求各不相同，关键指标各有侧重。对于集团公司、权属企业、企业区队（车间）三层面领导班子，签订年度业绩考核责任书，制定量化考核标准，除了强调“带班子、带队伍”的责任外，重在经营业绩，对于机关部门的考核，重在工作绩效；对于班组个人，重在岗位实绩。三是结合行业特性，考核指标因企制宜。在考核指标的设计上，坚持做到分产业板块考核、注重关键绩效指标考核、总量和均量并重考核、经营单位与基建单位分开考核的原则，围绕行业、企业特性做文章。四是根据经营要求，考核指标适时调整。针对不同的经营形势和要求，临矿集团适时调整和引入新的考核指标。根据省国资委和能源集团的要求，集团公司引入了“均量”考核理念，将人均效率、人均效益、百元工资创利等指标纳入对经营单位的考核，并开始探索经济增加值考核，力求更真实地反映企业负责人的经营水平。

突破考核难点，健全“两级机关”绩效考核体系

机关部门与工作人员的业绩考核，是全员业绩考核的重点与难点，为此，临矿集团探索采用了定性定量指标量化考核方法，运用360度反馈评价、关键绩效指标、平衡记分卡等先进的考核评价理念，确保机关考核落到实处。一是破解“量化难”。针对机关考核易定性、难定量的问题，按照机关生产、经营部门以工作业绩为考核重点，党群、行政、后勤部门以工作质量为考核重点，将每个部门的业绩与集团公司年度主要经济技术指标紧密挂钩，将本部门日常业务流程固化、量化，并将部门自身建设纳入了业绩考核，做到能定量的指标全部量化，不能定量的参照定量固定化。二是破解“考核难”。各部门根据“工作目标责任考核标准”量化本部门业绩分数，在自检基础上，由集团公司分管领导和领导班子成员进行考核。综合评价按照“德能勤绩廉”五个方面，由集团公司领导、二级单位主要负责人、机关处室正职进行考评。个人根据“工作任务考核标准”，自我评定个人工作完成情况，由部门负责人考核评价；综合评价由部门全体人员考核评价，切实增强了业绩考核的全面性和客观公正性。三是破解“挂钩难”。对部门的考核结果作为部门负责人的考核成绩，部门副职考核总分的50%与本部门考核得分挂钩，科级及以下人员业绩与本人、部门绩效考核总分“双挂钩”。在绩效薪酬方面，对处室负责人的绩效薪酬，引入所有处室考核分数的平均值作为系数“1”，通过加权比较使绩效考核高于“1”的部门按照相应比例上浮绩效工资，反之按照一定比例下浮绩效工资；部门副职及以下人员的绩效工资与本部门的绩效平均工资紧密挂钩。

创新激励机制，畅通员工职业发展“三条通道”

在全员业绩考核过程中，结合不同岗位的特点，开辟了管理、技术、技能“三通道”，为各类员工规划设计好职业生涯，搭建创业平台，实施“十百千”人才工程，让优秀人才脱颖而出。一是立足加快企业发展，打通人才成长通道。将管理级、科级、矿处级由原来的5岗拓展到3层9岗，并根据任职年限、学历和职称划分为20个档次；技术序列新规划设置了初级、中级和高级3层9岗9档；为技能人才设计实施3层6岗，建立从初级工种、技师、高级技师、首席技师的技能职业发展通道。二是立足激活员工队伍，打通人才培育通道。坚持事业育才、竞争选才、实践验才，总部机关与基层单位之间、各二级单位之间的主要负责人，每隔一定时间轮岗交流一次，关键岗位人员定期轮换，发现优秀人才及时提拔重用。坚持把人才尤其是年轻人才放到企业的主战场和艰苦复杂环境中锻炼。三是立足拉开分配差距，打通人才激励通道。对员工个人，主要采取三条发展通道与个人业绩考核相结合，使个人收入与岗位责任、考核结果和企业效益紧密挂钩，适当拉开各类人员的收入比例，最大限度地发挥工资分配的激励作用和调控作用。

严格考核兑现，确保全员业绩考核落地生根

近年来，临矿集团上下始终坚持考核与分配、任职、培养等挂钩，较好地做到了“靠本事上岗、按能力取酬、凭业绩晋升”。一是考核与收入分配挂钩。经营能力强、业绩完成好的企业负责人可以拿到数十万的效益奖金；经营能力弱、业绩指标未完成的企业负责人只能拿到基本年薪，同一岗位收入差距高的多达数万元。对普通员工而言，取消了原来的工资“普调”理念，员工要想加工资，不仅要求所在企业盈利，其个人也要在年度考核中位居前列；这样，即使是同一岗位的不同员工，其工资待遇也会相差数百元至上千元不等。二是考核与职务升降挂钩。职务的挂钩兑现不仅仅与年度考核结果相关，平时的专项考核或季度、半年考核也会决定任用去留。自实行绩效考核以来，有近200名考核成绩优秀员工得到了提拔重用，有近30名管理人员因考核不合格被降级使用或淘汰。三是考核与职业规划挂钩。集团公司在考核过程中，先后发现了120余名技术骨干和业务骨干具备出色的经营管理潜质，通过轮岗培养使之走上了重要岗位。在所属企业中，通过绩效考核评价，调整工作部门或岗位、实施轮岗交流培养的管理骨干和员工人数则更多。

(作者单位：山东能源临矿集团)

（责任编辑：庞永厚）