论ERP在企业管理中的重要性及如何成功实施

胡海英

放眼全球经济，金融危机爆发已经近5年了，但世界经济仍然没有完全恢复，面临着金融危机后遗症的许多严峻挑战。中国这个全球最大新兴经济体也面临巨大挑战。对外出口贸易减退，大量外资出逃，各种外部力量对中国的排斥、封锁；对内，房地产泡沫、货币超发、地方融资平台、影子银行、金融体系不健全、资本市场萎靡不振等问题，以及资源分配不合理所造成的地域差距扩大、贫富悬殊加剧等各种深层次问题层出不穷。企业面临的竞争环境发生了深刻的变化,竞争压力日益加剧。企业如何把握市场机遇，适应市场变化，提高自身管理水平，显得尤为重要。20世纪40年代至今,国内外学者对企业管理变革进行了多项研究,其中具有代表性的是ERP(EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划)。经过十几年的发展,ERP被国内外众多企业广泛采用,并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。本文从笔者所在企业管理中存在问题出发，分析引入ERP管理软件提升管理的必要性,介绍成功实施ERP几个要点，简单分析了ERP在企业管理中的应用问题。

一、笔者所在企业目前现状

本企业为新成立的集团企业，下面有5家子公司，另有1家同法人的实业公司，以及3家房地产公司。企业经过一段时间的发展，经营规模已经与初创期不同，原来的管理模式在生产经营过程中显现出各种各样的问题。具体表现为下面几个方面：

1.人力资源管理管理模式落后。传统管理模式下，人力资源管理者不得不将大量的时间用于工资的计算、报表的统计、事务性工作的处理，没有更多的时间从事人力资源的激励、考核、开发等核心工作，而这些工作才是真正能够给企业带来价值的最关键性的工作。

2.集团企业内部分散化管理，不能实现规模优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，合作伙伴遍及世界各地。但同时集团企业也由于分散化的管理引发许多问题，各分子公司有着各自的管理制度，维护着各自的权益，拥有着各自的供应商和客户，不能实现其规模优势。

3.财务信息传递不及时，不能为管理决策者及时提供有效的信息。各子公司采用不同的财务软件、库存管理系统，财务报表从各子公司结账到出报表，再发到集团公司，再由集团公司汇总财务报表，提供给集团管理层，这中间环节花去了很长的一段时间，到管理部拿到报表时已是次月的中下旬，信息传递滞后，报表编制时间太长，工作效率低。

4.集团企业内部信息不通，资源不能共享。集团内有些成熟期的企业现金流充盈，银行账户上留有几千万甚至上亿的闲置资金，而有些刚在初创期或成长期企业，资金需求大，由于资金短缺，需要向银行融资，集团间的资源不能实现共享，无形间增加整个集团的资金成本，降低了企业效益。

二、ERP在企业管理中发挥的作用以及企业引入ERP的必要性

ERP是先进管理经验的集成,在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占用、提高劳动生产率、有效降低成本,从而提高经济效益和企业的市场竞争力方面有明显的优势。比如ERP财务系统提供了各种财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统可提供精细预算和粗放预算两种方式,各单位可以根据财务管理的需要自由选择。企业预算除了具备对全面预算协调、控制的作用以外,还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用。ERP系统能满足用户信息充分共享、综合汇总、分析和远程应用的管理需求,适用于企业分散式应用、集中式管理的模式,是实现集中式管理和远程监控的最佳途径之一。

三、实施ERP项目的目标

按目前笔者企业的发展规模，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，再加上全球经济不景气，如果不建立与之相适应的管理信息系统，实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。因此，企业当前首要的目标是实现企业内部管理与ERP整合，实现资源充分有效利用、运作效率提高、成本的降低和准时交货承诺的保证等多方面的管理需求。

四、ERP项目的实施方案

1.决策层准备。在开始之前，决策层需要召集管理层明确实施ERP管理软件的意义，统一管理层看法，实施ERP系统目的是为了规范企业管理，规范业务流程，提高资源利用率和企业运行效率。让管理层深刻体会到推进ERP项目的重要性，为ERP实施奠定基础。

2.管理层准备。着手选择ERP软件的供应方。目前市场上，ERP软件品类繁多，如何选择也是一项非常关键的问题。不同的软件各有所长,有的在财务方面功能突出,有的在供应链管理方面有优势,也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面,不同的ERP软件产品往往也着重支持某几种生产类型，适合自己的软件才是最好的软件。所以，应该通过多渠道的了解，综合考虑ERP软件供应方的经济实力、软件系统可配置性、流程可重构性、软件的使用客户的数量、售后服务的反应速度等，结合企业的实际情况，选择最适合本企业的ERP软件供应方。另外由于ERP系统实施涉及到企业的多个部门，关系到核心业务和财务核算，需要一个企业方的高级别负责人进行协调，仅仅依靠企业信息部门是不够的，该部门对关键部门、关键业务的影响力不足以保证项目实施正常推进，需要由企业方和实施方共同成立实施小组，由企业方高层挂职组长，对各协调各单位、各部门共同推进项目。因此，实施ERP项目，企业方必需指定一个项目组长，对ERP项目推进情况进行全程的跟踪，对实施过程的相关问题进行协调，以保证ERP项目能够顺利推进。

3.软硬件环境准备。首先是网络环境的准备。ERP系统是一个多点网络式应用，需要一个网络环境，首先是数据库服务器和应用服务器，然后是各工作站以及网络连接，均应进行评估，必要时重新配置以保证ERP系统的运行。然后是数据库系统和各节点操作系统环境的安装、配置，也要进行详细的评估、整改，在实施开始之前消除隐患。

4.基础资料准备。ERP系统涉及企业的大部分部门和关键业务，需要各方面的基础数据，这些数据的量很庞大，包括：部门资料、物料资料、产品资料、业务单位资料、员工资料等等，需要详细的分类、整理、编码，以便于录入或导入ERP系统中，保证项目的实施进度和质量。

5.ERP操作培训。在试运行之前，就应该对相关人员进行操作培训，培训对象为各模块操作员以及系统管理员，培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、授权管理等等内容。应该搭建一个小型的网络环境进行仿真环境的操作，培训结束应该有考核，有奖惩制度，以保证培训效果。

6.系统试运行。在各节点安装ERP应用，将前期准备的数据导入系统，使系统开始试运行，详细了解ERP系统的业务流程与工厂实际流程的差异，ERP系统目前的功能与实际需求的差异等等，通过实际的业务进行功能检验。差别明确后，召集各部门业务骨干与ERP系统供应商进行技术会谈，确定解决方案，ERP系统做出调整或企业方做出调整，再进行重新验证，如此重复直至问题全部解决。试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段，不同的系统表现差异很大，有些系统可以很快的进行业务调整，陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变。

7.上线运行。试运行结束后即可开始ERP系统全模块运行。首先是更新基础资料，在试运行阶段，企业的各项业务又产生了新的资料，如BOM资料、订单资料等等，这些都应该在清除试运行资料后录入到系统中，然后系统各模块进入正式运行。在初期应保证有充足的技术人员进行现场指导，同时根据实际情况组织相应的专题培训。运行一个月以后进行月结，生成各项报表，检验报表的正确性，必要时进行调整。

8.验收。上线运行一段时间后，召集各部门管理层对ERP项目进行验收，验收通过，标志着ERP项目实施的成功与结束。但是，在实际运行中应不断的优化企业自身的管理制度流程等，不断完善企业的管理，使企业的管理真正的上一个新台阶。

要想成功的在企业推进ERP，首先，企业最高层要深刻认识到企业实施ERP的重要性及必要性，坚定推行ERP的决心，并给予ERP实施小组强大的支持；其次，管理层最主要的是要积极的参与到ERP实施过程中来，为ERP实施过程中产生的困难献计献策，集心力排重难；最后，也是最重要的是，必需将企业的管理融入到ERP系统的每一个模块中去。

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