论项目管理在骨干高职院校项目建设中的应用

林徐润，庄培灿（深圳信息职业技术学院教务处，广东 深圳 518172）

论项目管理在骨干高职院校项目建设中的应用

林徐润，庄培灿
（深圳信息职业技术学院教务处，广东 深圳 518172）

项目管理知识因其特有的科学、实效性，越来越多的在教育行业得到应用。本文以笔者所在学校的国家骨干高职院校建设项目的实践为基础，从骨干校建设的启动、组织建设、机制设计、绩效考核等方面，浅议项目管理在国家骨干高职院校项目建设中的应用。

国家骨干高职院校；项目管理；实践

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。项目管理知识因其在大型复杂的工程中起到的独特效应而得到越来越广泛的应用。教育部、财政部继2006年11月实施的“国家示范性高等职业院校建设计划”之后，2010年6月，继续实施“国家示范性高等职业院校建设计划”，新增100所骨干高职院校，这两个建设计划，是国家在高职教育行业以项目的形式，积极推进高职教育发展的重大举措。

项目化管理是推动学校变革的巨大引擎，是提高学校运行效能的基本途径，是集中攻克复杂问题的必要手段，是提高项目建设效能的必然选择[2]。作为骨干校建设，要在短短三年建设期间实现全面提高人才培养质量和办学水平，更好地发挥高职院校在培养高素质高级技能型专门人才，促进就业、改善民生，构建终身教育体系和建设学习型社会等方面的重要作用[3]的目标，面临着人、财、物以及时间等资源的限制。对此，本文以深圳信息职业技术学院（以下简称学校）在骨干校申报、建设材料修订以及建设过程中的实践为例，简要剖析项目管理在其中的应用。

1 项目管理理论

项目管理提供了一种有效的管理模式，实现对资源更加合理利用的组织、执行和控制方法。这正是项目管理的显著特点和突出优势。美国项目管理协会在其项目管理知识体系（PMBOK）将项目管理分为九个方面：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。而项目的范围、组织架构（人力资源）、时间、成本和质量是项目管理六要素中的五大关键要素，这些要素之间互相牵制影响，只有这六个要素处于可控范围，项目才可能获得最终的成功，图1展示了项目管理六要素的相互关系。

图1 项目管理六要素

根据项目管理的理论，我国李营等学者从项目的定位、管理系统、管理能力等方面提出了相应对策；孙怀忠阐述了骨干校建设对应的项目管理五阶段的主要工作；卜晓苑提出了骨干校项目组织结构模型并阐述了项目组织运作机制。

2 科学规划，制定切实可行的建设方案

项目管理的核心理念在于准确的把握项目的目标需求，科学的解决问题。项目范围来源于项目目的，又决定了项目的组织架构、时间、成本和质量等要素，起到了承上启下的作用。项目的范围一般指产品范围（服务或产品的性能和功能）和工作范围（为了完成规定的任务而必须做的工作）。对于骨干校这种资金规模大、建设任务繁重的项目而言，建设方案是项目范围管理的重要项目文件，如果制定过程出现偏差，将可能导致项目执行的难度加大，甚至是项目失败。

学校在制定建设方案时，制定了科学的流程，按照调查研究、封闭撰稿、专家审核、优化提升等环节，以项目管理的方式，从工作分解、任务分配、人员分工、进度控制和质量管理等方面进行合理组织。

在调查研究阶段，学校组织精锐人力，通过详细解读教育部文件精神，对申报的要求及重点进行梳理，从必要性、可行性、创新特色、预期效果等方面进行分析与规划。并以建设方案为着力点，形成校级工作任务和部门工作任务。从校企合作办学体制机制建设、政策支持与投入环境建设、专业建设与人才培养模式改革、师资队伍与领导能力建设、社会服务能力建设等方面进行合理布局与规划。

在撰稿阶段，学校采取了封闭撰稿与集中研讨等多种方式结合，避免申报团队受日常事务干扰，提高工作效率，在短时间内完成建设方案初稿。

为避免出现闭门造车的情况，保证建设方案的科学性和合理性，学校邀请了国内多位知名专家对建设方案进行指导、审核，明确了不足和改进方向。

申报团队根据专家意见反复修改和完善建设方案，使方案体现区域经济社会发展的需要，建设目标明确，任务具体，具有可操作性和可监测性，并在创新办学体制机制，开展“一师双岗”、人才培养模式等方面体现出鲜明的特色。最终通过教育部、财政部的审批，项目成功立项。

3 量体裁衣，搭建强有力的建设团队

组织是一切管理活动取得成功的基础,但没有一种组织结构和运行机制可以适用于所有的骨干高职项目立项院校。各学校应结合自身的实际情况，选择适当的组织机构和运行机制，实现资源的最佳配置，发挥各成员的积极能动性，提高项目运作效率，实现项目建设目标。

由于项目的组织机构具有临时和开放的特点，项目管理需要通过一个临时性、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合优化与协调。鉴于骨干校建设项目的复杂和难度，不同的任务和项目需要不同的工作组织协同完成，因此学校按照建设任务及各职能部门的工作职责，进行科学的分工，搭建了一个行之有效的管理平台和管理组织机构，具体如下：

图2 国家骨干校项目建设组织管理机构

3.1 成立建设项目领导小组

学校成立国家骨干高职院校建设项目领导小组，学校党委书记、校长作为骨干校建设工作第一责任人，担任领导小组组长，成员包括学校全体领导班子成员和相关职能部门负责人，主要负责建设任务的组织、管理、实施和协调工作。

3.2 成立专家指导工作小组

学校成立国家骨干高职院校建设项目专家指导工作小组，对骨干校项目建设、资金预决算提供评审、咨询、指导和建议，并统筹、协调、指导建设工作。

3.3 成立建设办公室

领导小组下设国家骨干校建设办公室，负责各相关建设任务的具体实施工作。国家骨干校建设办公室负责项目建设的日常管理，主要负责项目建设的实施指导和过程监控，协调有关规章制度、政策、措施的制定和落实；对项目建设进展情况的统计、网站管理和建设、档案管理；负责组织专家对建设项目进行检查、评估、验收并形成年度报告；统筹、协调解决项目建设中的共性问题，及时总结、交流、推广项目建设的先进经验；负责收集有关项目建设的信息，为领导决策提供服务。

3.4 成立管理工作小组

每个建设项目按照建设内容不同，由学校相关职能部门归口管理。设立项目资金管理工作小组、设备采购管理工作小组、师资队伍建设管理工作小组、人才培养模式与课程体系改革管理工作小组、项目纪检监督工作小组，分别由学校相应职能部门负责人负责。

3.5 成立项目建设工作小组

项目建设工作小组下设7个项目组，实行第一责任人负责制。主要负责编制项目建设方案、任务书和实施计划，定期向骨干办汇报工作；依据建设方案和任务书，分解任务，落实责任，组织填写和审阅项目任务书，组织实施项目建设；检查和监督建设项目的实施情况，定期组织项目实施研讨会，定期汇报项目建设进度，及时反映项目实施中存在的问题和困难，并提出解决的建议或方案；负责提供项目建设动态信息、阶段成果、阶段总结、验收材料等，协助骨干校建设网站项目内容建设，定期更新；严格执行建设资金使用和管理，制定项目分阶段预算方案，认真做好自我监控；接受各级教育、财政、审计部门、项目主管部门及监督部门的评估、审计、检查和考核；建设期满，及时按要求进行项目验收工作等。

4 健全制度，建立良性循环的项目运行机制

国家骨干校建设项目有别于学校的日常教学活动，应出台另外的文件制度规范建设实施。学校经过广泛的收集、调研及多次会议研讨，形成了《国家骨干高职院校建设项目实施管理办法（试行）》等若干个骨干校管理制度，从项目管理、组织机构、资金使用和绩效考核等方面对骨干校项目建设工作进行了细致全面的规范，使项目建设执行有依据，过程有抓手。

4.1 责权匹配，充分挖掘团队的潜能

大量的经验表明，组织效率低下主要的原因在于存在着决策瓶颈，造成人员处于等待指令而无法开展工作的局面。图3展示了不同层次的授权与组织效率的关系图，从中可以看出，合理的授权有利于组织效率和积极性的提升。

图3 授权与组织效率关系图

为此，学校对子项目负责人进行了充分合理的授权，使子项目负责人的权力与职责相匹配。避免组织效率低下，将时间浪费在等待决策上。将必要的权力下放到二级学院和职能部门，鼓励他们主动性、创造性地工作，并辅以必要的合理的监督、检查。

通过制定相关的制度规定，各子项目建设工作小组在人、钱、物上有充分的自主权，使责任部门能对其负责的项目有全局性的把控，能自行组建工作团队以及制定经费投入预算，合理配置、调动完成任务所需的各类资源。

4.2 责任到人，创建齐头共进的氛围

单位领导的重视是项目成功的必备要素。学校以校党委书记、校长作为项目第一责任人，并将国家骨干校建设项目作为学校的第一工程，为项目的最终成功奠定了坚实基础，同时也使全员参与成为可能。但要把“人多力量大”转化成现实的生产力，还需要进行相应的科学安排。

对于骨干校建设项目，应实行“分级管理、责任到人、全程监督、定期考核”的管理原则，项目管理部门和项目承建部门各负其责，建立责权统一、任务到人的管理体制，保证建设项目顺利进行和按时按质完成。

学校通过签订责任书的形式，强化各部门的责任意识。学校层面与责任部门签订责任书，责任部门进行任务分解后，再与任务负责人签订责任书。对工作任务进行层层分解，任务责任到人，传递压力，避免出现部分工作没有责任人的情况。

4.3 奖罚分明，有效调动成员积极性

学校以荣誉与责任并举的方式，做好项目实施过程以及完成情况的绩效考核，建立全过程监督、检查、考核、奖惩的调控和激励机制。考核过程中坚持“客观、公正、科学、规范”的原则，坚持定量考核与定性考核相结合、过程考核与目标考核相结合，采取校级考核与各项目工作组自查自评两种方式进行。

由国家骨干校建设办公室根据各项目承担的任务不同，分层次开展考核工作，重点开展对各项目建设工作的进度与质量监控；同时对建设项目所涉及的职能部门（根据任务分解的情况最后确定）进行考核。

考核内容主要参考骨干校建设方案及任务书内容要求，考核指标分为：组织领导、制度建设、任务分解、完成情况、工作质量、项目常规管理等6个标准评分项。在考核过程中，根据情况邀请校内外专家、校领导及有关部门负责人参与。

奖惩以每次对项目的考核结果为主要依据，结合各项目工作小组在项目中承担的责任大小、项目实施的难易程度，确定奖惩的具体标准。阶段性考核及奖惩、年度考核及奖惩、项目建设完成验收考核及奖惩。

4.4 灵活多样，建立畅通的沟通机制

沟通是项目能否有效运作的保障。对于一个牵涉到全校的国家级项目，人员结构复杂，如何能够确保所有的参与人员保持高昂的斗志，步调一致，统一行动，是一个所有建设院校都会面临的难题，因此建立有效的沟通机制对于项目团队至关重要。在项目实施的初期，应广泛进行宣传动员，使每个参与人员了解项目的重要性以及意义，明确各自所承担的工作、角色和职责。同时，通过定期的项目会议，对各个阶段的关键任务和困难进行充分沟通。

在项目实施中重视计划编制、信息发布、绩效报告及年度总结等沟通管理过程。同时，利用信息技术，通过建设网站，建立建设项目QQ群等手段，加强项目实施过程中的沟通，有效传递信息，共享经验，高效运转。

5 合理开支，发挥建设资金最大效益

骨干校建设项目的资金投入巨大，如果不能对资金的使用进行有效的规划与管理，项目的成功实施也将无从谈起。学校在骨干校经费管理中实行统一规划、专账核算、专款专用，规范实施。负责安排专人管理、专岗核算，设置专门的部门代码、项目代码及账户，严格报销审批制度，守好教育部的费用比例基线，加强经费预算控制，对专项资金的使用实行集中核算。

规定中央专项资金主要用于学校体制机制创新、改善教学实验实训条件、培养专业带头人和骨干教师、改革课程体系和建设共享型专业教学资源库等重点建设专业内涵建设。地方专项资金主要用于满足学校教学实训基础设施基本建设、师资队伍、课程建设的需要。

同时严格按照项目建设投资计划支出，合理有效使用各项建设经费，对建设项目的实施、资金投向及资金调度安排、资产购置实行过程管理，确保专项资金使用的严肃性、合理性和有效性，使资金发挥最大效益。

在具体项目实施过程，基建周期、设备采购周期、课程建设周期存在时间差异，特别是招投标过程中由于投标过程严格规范，加上投标企业自身的不确定因素，容易造成招标延期，会在一定程度上影响了资金的利用效率。学校多次召开项目资金使用研讨会议，协调项目建设进度与项目资金使用情况，使用效率。对于需要进行招投标的经费使用，采取提前启动、早作预算的做法，将必要的工作前置。对于在日常工作中通过资金使用登记、资金使用审核等形式加强引导，并根据项目进展实际情况，妥善安排，确保项目建设目标如期实现。

6 结语

学校在短短2个月时间内，组织28个任务部门，经过5次封闭作业，高质量完成了18万字的《建设方案》及《推荐书》、《“十二五”建设与发展规划》、《可行性研究报告》等文字申报材料以及“高等职业院校人才培养工作状态数据平台”和学院简介光盘等申报材料，同时建成开通申报网站，最终项目成功获得国家教育部立项，显示出应用项目管理对骨干校建设的良好的促进和推动作用。

因此，骨干校建设院校应大力推行项目管理，在人、财、物以及时间等资源的限制下，以更有效的管理模式，实现对资源更加合理利用的组织、执行和控制方法，最大限度的提高组织工作效率。

[1] [美]项目管理协会.项目管理知识体系指南第4版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009:4-5,22.

[2] 周劲松.以项目化管理推进国家示范性高等职业院校建设[J].湖南工业职业技术学院学报，2011（3）：80.

[3] 教育部、财政部关于进一步推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作的通知（教高[2010]8号）[Z].2010-06-01.

[4] 李 营，欧阳丽，揭 屿.国家骨干高职院校建设项目化管理的若干思考[J]. 南方职业教育学刊. 2012.2 （6）.100-103

[5] 孙怀忠.项目化管理在国家骨干校建设中的运用[J]. 价值工程.2011（19）:192

[6] 卜晓苑.骨干高职项目组织结构的实证研究[J].职教论坛，2012.15:19-22

Project management applied in
project implementation of key vocational colleges

LIN Xurun, ZHUANG Peican
(Academic Administration Division, Shenzhen Institute of Information Technology, Shenzhen 518172, P. R. China)

Project management knowledge, because of its unique nature of scientific, effectiveness, has been more and more used in education sector. This paper based on the practice of national key vocational college construction projects, from the start of the key school building and organization construction through mechanism design to performance evaluation, describes roughly the application of project management in the national key school project implementation.

national key vocational college; project management; implementation

G712

A< class="emphasis_bold">文章编号：1672-6332（2013）02-0030-05

1672-6332（2013）02-0030-05

【责任编辑：羊玲】

2013-04-23

林徐润（1975-），男，广东揭阳人，讲师、国家职业指导师。主要研究方向：数学教育与职业教育。E-mail:linxr@sziit.edu.cn