百分之百的第三条路

刘琪

摊开一张广东省地图，韶关可能是最不显眼的一个地级市，它是广东的“北大门”，面积全省第二，但因其地广人稀、经济位列中下游，很多手机商将其视为一块难啃的“鸡肋”市场。不过，正是在这个“不可能发生奇迹的地方”，徐国祥在2006年初创百分之百公司时，凭借“小额直供”的B2B电商销售模式，硬是啃下了韶关50%的手机市场份额。

3年后，这家公司成为了中国电信的社会化渠道合作方，其“天翼直供平台”去年的交易额达20亿元，合作零售店面约5万家。与此同时，它还从去年着手进入互联网手机领域，携手中国电信和百度推出首款“100%互联网手机”，又在今年推出了基于C2B模式的“100+个性定制手机”，这也使得这家原本潜藏在供应链上游的电商公司，开始走向前台。

表面上看，这是一家非常善于滚雪球的公司：在创业1.0阶段，它以B2B小额直供模式起家，把国产手机品牌的产品直接铺向散落在县市、乡镇的手机店，以“蚂蚁雄兵”对抗传统手机分销格局；到2.0时代，百分之百借力中国电信的社会化渠道拓展，将直供平台模式从广东拓展到其他9个省份；而在3.0时代，这家公司正酝酿一个更大的盘子——移动互联网虚拟运营平台，尝试将电信运营商、互联网公司、手机制造商等多种资源聚在一起，撬动手机行业的传统零售与服务格局。

百分之百公司董事长徐国祥更愿意称自己为“隐性颠覆者”，大致是说通过做增量市场，以逐步改良的方式，引导产业链条向良性方向迁移。

斜刺里的直供

“每台手机给你便宜300元，你愿不愿意从我这进（货）？”说这话的人留着一缕小胡子，风尘仆仆由深圳而来。他就是徐国祥，曾是华为终端公司首任全球营销负责人、宇龙酷派分管手机业务的副总裁，却出现在广东韶关最不起眼的一个乡镇手机店。

再回忆2006年的这段创业往事时，徐国祥有些自得，他当时跑遍了广东、广西、湖北和江苏4省，走过1000个乡镇，拜访了2000多个店主，只是为了说服他们加入百分之百的小额直供平台。每一次踏入店内，他都会重复上述的问话，而对方往往在错愕之余，闪过满眼的渴望。

当时，这些店铺售卖的几乎全是黑手机，正规货源大部掌握在各级省代、地级市代理手中，后者日子较为滋润，根本不会搭理这些偏远小店。徐国祥觉得这是自己的创业机会，“一个产业在流通环节加价30%，零售环节再加30%，哪怕降低10%的成本都将是一种改良，甚至是颠覆”。

最可行的模式就是做电商。徐国祥仔细研究过京东的B2C模式、阿里巴巴的B2B模式，发现前者需要庞大的资金投入，而后者并未真正介入交易环节，最终他选择了聚焦手机流通环节以及乡镇市场的B2B小额直供。

作为斜刺里杀出的新物种，无论是正规货源，还是物流和支付，徐国祥几乎都需要从头搭建。有一次他前往拜访长虹手机董事长万明坚，这位有名的手机狂人从一开始就在诘问，坚称小额直供模式行不通，只是偶尔记录一下徐国祥辩解时的观点。第二天，万明坚就传达了合作的意愿。及至后来，长虹手机的高管告诉徐国祥，“万总要是上来就驳斥，说明事情有戏，要是笑脸相应，就肯定合作不了”。

要说服长虹及其他二三线国产手机商，徐国祥有一个杀手锏，那就是只做乡镇级的增量市场，不做存量市场，以此避开对既有渠道格局的影响。同时，徐国祥又设法说服了深圳邮政以及顺丰为自己提供物流支持，支付环节则暂时采取了汇款方式。较为幸运的是，多数乡镇手机店基本都配有能上网的电脑，这也使得这些店主在小额直供网上直接下单成为可能。

在2006年到2009年的3年里，约有1万多家手机店铺接到了百分之百的小额直供平台上，平均一个店每月要进货10台～20台，多则百台，百分之百也由初期10个员工发展到70多人。

不过，一个看似简单的定价策略却将这家创业公司的薄弱之处暴露出来。起初，百分之百采用薄利多销的策略，一台能有200元～300元毛利的手机，它却只收20元毛利，如此以来，传统分销商的投诉如雪花般飞向百分之百直供平台的供应商，它们要求厂商减少甚至停止供应货源。

最危险时，百分之百仅有20号人，启动资金也已耗尽。“2009年6月是公司最痛苦的时候，当时找了很多厂商，一直都不给你发货”。徐国祥开始蛰伏，勉强支撑，他也很清楚一直都存在一个引爆点——小额直供模式只有在3G时代跟运营商实现捆绑借力，才能真正颠覆由手机商主导的流通格局。实际上，徐国祥创业之初就押宝在此，但3G牌照的发放却一拖再拖，直到2009年初才尘埃落定。

徐国祥开始马不停蹄地跟三大运营商接触洽谈，到2009年年底，终于说服了广东电信一起合作进行社会化渠道拓展合作。项目从2010年3月正式启动，同样还是先从韶关试点，仅仅两个月，百分之百就为广东电信拓展了50家社会化渠道门店，预付费放号量增加率达到578%。随后，广东电信在全省开始推广韶关的小额直供模式，江苏电信也慕名而来，百分之百也由此挺过了最难捱的阶段。

百分之百的秘诀在于找准了中国电信的痛点。彼时，中国电信是新晋级的移动运营商，相比2G时代的霸主中国移动，渠道劣势明显却又亟需借助渠道夺食3G用户。百分之百为它提供了3项服务：一是渠道拓展，截至2012年底，它共为中国电信拓展了5万家加盟门店；二是终端供应，双方合作的“天翼终端直供平台”每天都在源源不断输出小批量、多批次的电信定制手机；三是资金结算，由于中国电信的结算周期长达十几个月，百分之百就找到了银行合作，先垫付资金与各门店结算，再统一与中国电信结算。

最终，一个由电信运营商主导的小额直供模式供应链条被全部走通，目前已有9个省份的电信公司发文推广该模式。

但是，徐国祥又做出了一个新的决定，将天翼终端直供平台完全交给中国电信打理，而百分之百只负责技术提供、后台运维和服务支撑。“预计今年整个天翼直供平台的交易额能做到100亿元”。徐国祥在期待另外一场转型，从供应链创新服务商变为平台运营服务商，这是百分之百的3.0时代。

手机品牌的第三条路

移动互联网与后3G时代催生出两条新的手机产业演进路径：一是“互联网营销+高性价比产品+电商渠道”的小米模式，模仿者众多；二是阿里巴巴、百度、盛大、360等互联网巨头的互联网定制手机模式，联手手机制造商，预置各种移动应用。

不过，徐国祥觉得存在第三条路径，“在移动互联网时代，争夺最后一米与最后一分钟将至关重要”。他在很多公开场合表示第一代互联网手机不接地气，注定要失败。

所谓“最后一米”，是指通过电商与门店的融合渠道，在渠道扁平化的基础上将产品快速传递到消费者手中。徐国祥曾经研究过欧洲的Carphone Warehouse公司，它在欧洲各地拥有大量的小门店，主要是售卖合约机，帮助沃达丰、德国电信等运营商放号，以此赚取分成。徐国祥想在中国手机零售端推广Carphone模式。一方面百分之百会帮助中国电信将5万家加盟门店进行改造，另一方面，它还在广东试水开设自家的壹酷移动互联体验店。

这些门店的特色在于追求体验最大化，以类苹果零售店的风格，摆放各种样机供用户玩赏。最重要的一点在于，相比在线上售卖统一价格的裸机，这些门店更多会销售电信运营商的合约机，提供多种价格的套餐服务，以此避开线上电商的价格冲击。而深圳一家壹酷移动互联体验店的店长对本刊记者称，目前近半数以上的收入来自运营商的合约套餐分成，手机硬件收入仅占1/4。

形成对比的是，包括天音、迪信通等在内的传统分销渠道在电商势力的冲击下，已是风雨飘摇。“手机是天然适合做O2O的品类。”徐国祥称。线下门店的未来在于提供话费套餐、维修、互联网应用预装等增值服务，“只有提供增值服务才能真正做好O2O”。

所谓“最后一分钟”，是指手机产业在移动互联网时代的盈利点将从售卖语音服务迁移到卖互联网服务，每多一分钟就意味着更多的流量和服务收入。简单来说，电信运营商需要更多的3G放号量，并要提升用户的ARPU（每客户平均收入）值，而互联网公司则需要将自己的游戏、应用内嵌到手机当中，获取内容服务收益。这就是互联网手机风起云涌背后的动因。但它的挑战在于，两派力量并不熟悉对方的打法，缺少一个润滑的中间方。

瞅准该机遇，百分之百在2012年底反向切入硬件制造领域，与百度合作推出了裸机价999元、合约价1499的“100%互联网手机”。该机型搭载了百度云智能平台以及百度地图、搜索、音乐和语音等移动应用服务，也预置了包括JJ游戏、神庙逃亡等手机游戏，并通过线上与线下双渠道销售。

徐国祥称这一模式为“1+1+N+百分之百”。前面两个“1”分别指电信运营商和互联网巨头，“N”只是规模小一些的互联网公司，百分之百负责牵线搭桥粘合各方，转身为移动互联网时代的虚拟服务运营商。

借助发力“最后一米”与“最后一分钟”，百分之百可以对手机制造、流通、零售、电信及互联网服务等环节进行再造，从而取得差异化的竞争优势。

例如，第一批“100%互联网手机”卖出了10万台，徐国祥认为这源于新模式带来的高性价比优势：通过直供模式，手机流通环节的成本可以缩减15～20个点；互联网巨头在研发环节就参与进来，可以减少研发成本，并加快产品的迭代开发；与电信运营商的合作，又能够取得在规模化采购、话费补贴和渠道推广等方面的优势。

“手机硬件品牌的生命周期越来越短，但服务品牌却可以长久，百分之百会选择后者。”徐国祥称。

集“终端硬件+应用软件+合约服务”于一体的移动互联网虚拟运营模式，将给产业上下游，包括用户都带来更大的价值，而2013年百分之百的营收目标将是200亿元。