管理理论评述与协调管理理论的建立

韩永学

（浙江工商大学杭州商学院／浙商研究院 浙江杭州 100035）

一、问题的提出

企业组织是一个复杂性的社会系统，其研究的理论基础应是复杂性科学。正是由于“整体大于部分之和”的复杂性，及研究方法论的非线性，才使得组织管理具有功能的不确定性和要素组合的随机性。对非生命系统的研究已经形成了卓有成效的方法论，如自组织系统、权变理论等，而对生命系统，尤其是对社会系统（以人为主体）的支持理论尚显不足。因此有必要对企业组织这样复杂性系统进行研究，从而有效进行企业管理。而对企业组织如何管理，则必须按照系统管理理论进行组织管理。经过长期的企业管理实践，从经验管理到科学管理（理性主义），再到人本管理（人本主义），经历了一个企业管理逐渐走向理性主义与非理性主义相结合的发展阶段，因此本文建立了复杂状态和环境下企业管理的新方式，即协调管理。这里的协调管理不是简单意义上的概念，而是复杂性系统管理的新观点，突出协调管理的内涵是辩证的、矛盾的统一体，突出协调管理的对立统一，融“黑白”于一体。这意味着一种复杂性系统管理的全新整合。正如普里高津所言：现代科学革命要把强调实验、分析和定量公式描述的西方科学传统，和强调整体的协调与协作关系的中国传统哲学结合起来，以达到一种新的综合[3]。因此探讨企业组织管理的有效方式，必然要将西方理性文化模式与东方非理性文化模式实现有机结合，东西合璧，才能更有助于问题的阐释与解答。

二、管理理论评述

1.泰罗的纯理性主义——“经济人”的假设

泰罗是科学管理理论的创始人，其在经验管理的基础上引进科学方法建立了泰罗制[4]。泰罗制的目的是追求经济利益最大化，按照纯理性主义原则建立企业管理规范，其核心是科学化和标准化。100年前的泰罗发明的科学管理理论至多是准科学的、准标准化的。因为泰罗把人和物同样对待，他认为人即是会说话的机器，没有在他的科学管理理论里考虑人不但会说话，还有情绪、感情以及人的主观能动性，更不用说人的创造精神。可以想象得到泰罗的企业虽然机声隆隆，但却是异常寂静的。人只是机器，只能按照泰罗制的标准作业法、标准作业时间、标准工作量单调而重复地劳动。然而寂静的背后是不满、反抗与愤怒，这是纯理性主义的悲哀。100年后的今天不是还有企业组织跟在泰罗的后面重蹈覆辙吗？泰罗的错误在于他将企业组织看成是简单系统，以线性系统而管理，没有看到“1+1>2”那多余的部分——组织的灵魂，忽略了组织的复杂系统性与非线性。按照泰罗的理想应该是“我输入什么，就会得到什么”，这恰恰是“1+1=2”的路线图。如果以东方非理性文化模式进行分析，泰罗的组织图谱仅是零空图，图的一半是密密麻麻的理性规则，另一半则是空白，也就是说“我得到了多少，我也失去了多少”，正如中国有句古语说的那样，“竹篮子打水——一场空”。这是纯理性主义的失败，也是“经济人”假设理论的失败。

2.“霍桑试验”——“社会人”的假设

“霍桑试验”完成了“社会人”的假设，试验结果是：人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。这是梅奥等人创立的“社会人”的假说，试验得出的结论是“人不是孤立存在的”这一简单论断，但却发现了一个重要的概念——“非正式组织”。非正式组织与正式组织有着本质的不同。正式组织是以效率和成本为主要标准，提高企业效率，降低企业成本而建立的形式上的协作组织。而非正式组织是以感情为主要标准，在人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则的组织。从某种意义上讲，非正式组织的价值与能量要远远大于正式组织，因为非正式组织人群关系的纽带或链条是柔性的，是以感情为基础的，而正式组织人群关系则是刚性的，极其脆弱，是以利益为基础的。虽然霍桑试验未做出这样的判断，但企业组织的历史却证实了这一点。“霍桑试验”是早期的“行为科学”学派思想，也可以认为是初级人本主义路线图。非线性系统理论在“霍桑试验”里如灵光闪现，给灰色的泰罗制一道耀眼的强光。“霍桑试验”的组织图谱是混沌零空图，图的一半是混沌的非线性，另一半是混沌的非正式组织。

3.X、Y、超Y理论——“自我实现人”的假设

X理论和Y理论是麦格雷戈的代表作。X理论的假设是普通人天生怠惰——能少干就少干；他缺乏雄心壮志，不喜欢承担责任，更愿意被人领导；他天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心；他们天性是排斥变化的；他不怎么聪明，很容易上当受骗[2]。在这些假设基础上提出X理论的两个极端：严厉管理和温和管理。前者造成反抗力，后者造成离心力。但二者的结合却是X理论独有的个性，正如特迪·罗斯菲尔特（Teddy Roos evelt）所说的“手提大棒，柔声细语”。Y理论的假设是人们不是生来就对组织的需要被动服从或怀有抵触的，在组织中的经历使他们成为这样；动机、发展潜力、承担责任的能力，为实现共同的目标的合作态度在所有人身上都存在[2]。因此，Y理论提出，这一过程基本上就是创造机会、释放潜能、排除障碍、鼓励发展、提供指导的过程。麦格雷戈的X理论强调外力的控制，而Y理论却主要依靠自我约束和自我指导。X理论挥动的是拿破仑的两条鞭子，Y理论深化的是自组织理论。在麦格雷戈本人看来，Y理论是有效的企业管理办法，并期望未来某一天X理论会变为Y理论。这是一种历史的期望，即“胡萝卜加大棒”的早日死亡，而春天的花自组织绽放。X理论的路线图是从他组织走向自组织。X理论的组织图谱是混沌的、非协调的太极图，而Y理论则是拥有非线性的“S”曲线的太极图。Y理论是与X理论截然相反却含有继承性的人本主义，这也是麦格雷戈的杰出贡献之所在。而洛尔施和莫尔斯所建立的超Y理论似乎想超越Y理论，没想到Y理论的门槛太高或者Y理论的光芒太强，而使得“超Y”越发暗淡，“超Y”越发“四不象”，其路线图是理性主义与非理性主义的平行线，是蹩脚的“超Y”。

4.理论——“复杂人”的假设

威廉·大内的Z理论曾轰动美国，甚至世界，Z理论的理论基础是X、Y理论，可以说是对麦格雷戈理论的继承与发展。Z理论的核心依然是以人为本。威廉·大内研究发现，一个国家认识到技术的价值固然重要，但还有比技术的价值更重要的价值——人的作用。如果向日本学习，就必须把美国式管理的组织——A型组织转向日本式管理的组织——Z型组织[4]。显然威廉·大内认为日本对美国的强烈冲击，实际是日本“柔道”文化模式对美国“胡萝卜加大棒”文化模式的冲击。Z理论让美国人悟到了“柔性管理”的无穷价值，也明白了东方人推崇的“以柔克刚”、“刚柔并济”的道理。威廉·大内或史克思所建立的“复杂人”假设，过分强调人的个性化，使Z理论有滑向另一极端——纯非理性主义的可能。Z理论走的是柔性战略的路线图，其组织图谱是真正意义上的理性主义与东方非理性主义相生相克的太极图。但其建立的历史基础也仅仅是美国和日本不甚丰厚的文化底蕴，未免有些根基不牢，虽然大厦很美很巍峨。

三、协调管理理论的建立

1.理论假设

协调管理理论是从纯理性主义的科学管理、非理性主义的人本管理到关注理性与非理性相融合的管理模式。它是建立在复杂性科学与东方传统文化基础上的理论学说。未敢叫“超Z”理论，主要原因是避开“超Y”所犯的错误，同时更是因为协调管理理论与Z理论的理论根基具有明显差异。复杂性系统，其整体的性质不等于部分性质的和，即系统整体与部分之间的关系不是一种线性关系，其研究的方法论是“从定性到定量的综合集成研讨厅”体系，同时强调“人——机结合”，充分发挥心智的高度灵活性和计算机的高性能[3]。协同学、耗散结构理论的创始人哈肯、普里高津确定了自组织的基本概念——如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。这里的“特定”一词是指，那种结构或功能并非外界强加给体系的，而且外界是以非特定的方式作用于体系的[1][3]。自组织理论不是不要控制，自组织提倡的是可控制的、尊重他人与社会基础上的自由、民主和相互合作。而自组织方法提倡的如佛教常说的“随缘”，如老子所说的“无为”[3]，但这不是无所作为，相反是“无为而无不为”，这是一种最高境界的管理思想。自组织方法论本质上是一种过程演化的历史主义和结构主义相结合的方法论，更是重视相互关系、相互作用的方法论。复杂性系统的相互作用是一种非线性的，从对等的相互作用发展为不对称的相互作用，演化成为循环的、超循环的相互作用。自组织方法论把非线性相互作用分为竞争、协同两种相反相成的互补对立性机制，把演化中的子系统的相互作用与演化形成的模式再次构成更高层面的相互作用。从而构成超循环，使系统更加丰富，也更加复杂。这种复杂性也正是20-21世纪学术领域最前沿，其中的自组织理论正是协调管理理论的一个理论基石。东方传统文化厚重而博大，但对协调管理理论而言的理论基石或文化支撑则是周易文化的“太极”思想和老庄的“无为”、“道法自然”思想。企业组织是复杂性的巨系统，也是复杂性的太极系统，其将阴阳两种相反的力量融于和谐的统一体中，力量的消长则沿着“S”曲线有规律又有规则的律动，而且呈现耗散结构的负熵过程[6]。当将复杂性科学与东方传统文化有机融为一体时，突然发现“协调”的美妙是与众不同的，其组织路线图不是简单的循环，而是1+1>2的蛹动螺旋式的超循环，其组织图谱是对立统一的、非线性的、具有灵魂与生命的旋极图。

2.理论建立

光的波粒二象性事实，使人们开始放弃“非黑即白”的态度，接受了两个相互矛盾的现象可以同时并存且协调一致。而企业组织又何尝不是如此。矩阵型组织设想实现作业系统的分权化，决策与财务控制的中央集权化，以权力平衡取代层级组织的序列化指挥系统，以实现组织的协调管理，从而从矩阵型组织转化为矩阵型自组织。席酉民在对复杂状态与环境下企业管理的新的组织形态进行分析时，提出对立与冲突的组织手段可以处于同一和谐体中。这也是对包括网络型组织等复杂性组织的最深刻的认识，如表1：

表1 融合各种甚至对立和冲突的组织手段于一和谐体中[5]

如果扩展表1的思路，那么这张扩展表——表2更加说明了协调管理理论的重要意义。因为向左或向右差一步，就有两种选择：或是真理，或是谬误。关键在于把握关系，把握协调。

表2 融合对立和冲突的组织手段于一和谐体的旋转

其实，在表1和表2的背后还有一张隐性的表格——表3更加值得注意。这是一张充满单向和双向箭头，也就是充满“关系”和“相互作用”的对立统一的“关系网络”，矛盾中嵌套着矛盾，极具复杂性，也极具协调性。运用协调管理理论仔细分析图表中的个中关系，不难发现，企业组织既有躯干与四肢，更有灵魂。这个灵魂就是企业组织的“关系”。这些关系如果协调有序，其路线图是负熵路径，那么这个企业组织有机体即是充满旺盛生命力的，富有力量的，且能自组织发展的和谐统一体。有关表3中复杂的矛盾关系及其相互作用将另文论述。

表3 企业组织对立统一的关系网络

综上所言，协调管理理论经历了历史的进化过程，即从经验管理、纯理性主义科学管理、初级人本主义管理、X理论、Y理论、超Y理论、Z理论到理性主义与非理性主义相结合的协调管理。其间，企业组织管理常常是从一个极端走向另一个极端，而协调管理寻求的是“中成”的目标，强调“关系”的重要，并强调把握复杂性系统状态下旋极系统的“度”的至关重要性。从而在复杂性科学与东方传统文化基础上建构了较为适用的“协调管理理论”。其实，“协调”一词，无论中外古已有之，并非新奇。如果说“新奇”或“独特”，那是因为“协调管理”与复杂性科学和东方传统文化的合理嫁接。正是由于独特而巧妙的嫁接，才使得协调管理理论赋予了全新的内涵，成为继Z理论之后企业管理的有效适用的东方管理理论。企业管理科学研究离不开方法论，更离不开哲学。正因为如此，才应该铭记大卫·哈维的话：“没有方法论我们将躺着不动，没有哲学我们会无目的乱转。”

[1]哈肯 H.高等协同学[M].治安,译.北京：科学出版社，1990.

[2]道格拉斯·M·麦格雷戈.企业中的人的管理[M].中国人才，2002.

[3]许国志.系统科学与工程研究[M].上海：科技教育出版社，2000.

[4]周三多.管理学——原理与方法（第三版）[M].上海：复旦大学出版社，1999.

[5]席酉民.企业外部环境分析[M].北京：高等教育出版社，2001.

[6]韩永学.新概念人文地理学[M].哈尔滨：哈尔滨地图出版社，1998.