过程与结果相结合: 领导力开发评估的综合框架

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面对经济全球化发展进程中错综复杂、变幻莫测的新挑战，无论是个人还是企业、组织，都把发展领导力、提高领导效能作为应对之策，在领导力开发上的投入越来越多，但是对领导力开发的过程和效能却很少有人在学术文献中提及，可供实践者和研究者们使用的理论资源也比较少。由于领导力是一个高度情景化的概念，每一种领导力理论都有其特定的含义，有效的领导力可以在不同情境中、不同时间里表现为不同的形式，同样领导力开发也有多种形式。领导力的情境性特征使得领导力开发的评估变得困难，比如不能找到恰当的对照组，环境的不稳定性，绩效标准越来越受到干扰（由于干预和测量结果之间的时间间隔可能为几年）等。领导力开发的研究和实践急切需要一些有效的评估方法来弥补这一困境。本文通过整理，介绍一种将形成性评估和总结性评估相结合的领导力开发评估模式，希冀推进领导力开发评估的实践，吸引更多的人投入到领导力开发的评估工作中来。

一、领导力开发评估的必要性与评估类型

美国创新领导中心（Center for Creative Leadership）将个体领导能力的开发称为领导者开发（leader development），是拓展一个人的能力使其胜任“帮助确定方向、创建合作、在团队成员之间维持承诺”的角色和过程。而领导力开发（leadership development）比领导者开发更为广泛：开发组织成员完成集体领导任务所需的能力，这些在集体工作情境中所需的基本领导任务包括确定方向、创建合作和维持组织成员的忠诚与承诺。他们认为，领导者开发是领导力开发的一个方面，组织不仅必须开发每个人的能力，也必须开发集体（如工作小组、团队和社区）的领导能力。Day（2007）也指出，领导力开发是一个多层次的过程：第一个层次是领导者；第二个层次涉及与追随者、同事及上司的关系；第三个层次则关系到组织文化。有计划地设计和实施的领导力开发干预能够促进个人及组织领导力的发展。领导力开发的主要途径包括360度反馈、教练辅导、导师指导、行动学习等（Day，2000），促进领导力在各个维度、各个层次上的发展需要多种方法的结合。例如，360度反馈可以提高个人的自我觉察水平，教练辅导和导师指导为领导者在工作中迅速成长提供支持，行动学习既能增进个人资本，又能增强社会资本、组织资本。领导力主要是在工作经历中历练出来的，大部分开发领导力的方法都是在一定工作情境中运用的。

表1 总结性评估与形成性评估的差异

在领导研究的理论领域，领导力开发是最少被探索的问题（Avolio, 2007; Day,Harrison, & Halpin, 2008）。Avolio和Luthans（2006）对领导力干预的文献进行了综述，在过去一百年里仅有201篇文章检验了领导干预的影响，而这里面只有不到一半关注了领导力开发。尽管至今还没有一个完善的领导力开发理论，但已有一些实证研究证明领导力开发干预对领导者及其下属的态度、行为和绩效产生积极影响。如Collins和Holton (2004)通过对1982年至2001年刊载的83篇干预研究进行了元分析，结果表明，管理培训会产生积极效果，影响效应值从适度的d=.35到强度的d=1.37。在组织实践中，领导力开发对企业、组织来讲具有战略意义，所以大量领导力开发项目不断涌现出来。然而，对领导力开发干预的评估指导却不多见。领导力开发项目耗费组织大量的时间和资金，对开发效能进行评估势在必行。

Brown等（2002）认为，对领导力开发的评估可分为两种类型：总结性评估（summative evaluation）和形成性评估（formative evaluation）。总结性评估分析总体干预的效能如何，而形成性评估则是关注项目进展过程中的一些方面。总结性评估往往是基于既定的变量，如项目的绩效、可用性及用户满意度等，只关注这些变量在特定时间内的变化,定量分析的成分要大于定性分析。而形成性评估不仅要根据预设的指标对项目绩效进行监控,还需要判断项目的方向是否正确,是否满足企业不断变化的需求，不仅考察项目对企业的贡献，还要总结各相关者的意见，不仅关注结论性的统计数据，更要探索数字背后的事实，以便及时修正，确保项目价值的实现（卢向华、凌鸿，2003）。马跃等（2007）分析了总结性评估与形成性评估的差异，如表1所示。下面我们将以教练辅导为例，分别介绍如何进行总结性评估和形成性评估。

二、总结性评估方法

（一）修订的柯氏四级评估模型

柯氏四级评估模型（Kirkpatrick's model）是世界上应用最为广泛的培训评估工具。Ely等（2010）将柯氏四级评估纳入总结性评估的范畴，并认为对领导力开发的评估有其自身的特殊性，所以对柯氏四级评估模型进行了相应的补充和修订。

1.反应。包括学员对训练有效性的感知，学员对教练的认识（如是否胜任），学员对双方关系的满意程度（如信任），学员对训练过程的满意情况（如会面的频率）。

2.学习。从以下几个方面来测量：自我觉察、认知灵活性、自我效能感和工作态度（如工作满意度、组织承诺等）。

3.行为。学员领导行为的变化（如对人事的管理），学员训练目标的达成。

4.结果。员工留职率（学员及其下属），继任计划，下属的变化（工作满意度和绩效），客户满意度的变化，投资的回报等。

进行总结性因素评估时，数据主要在辅导后通过访谈和调查获得。尽管学员的反应、认知和情感的学习结果主要来自于学员的自我报告，但评价行为和结果也需多方面收集数据。在测量领导行为变化或学员的辅导目标完成状况时，要收集下属、同事和上级等的看法。同样，360度评估也用来测量学员的行为变化。收集有关结果数据时，要求拿到组织的留职和继任计划等资料，也要收集学员下属的调查数据，如满意度。在对结果评估时，应收集该学员负责的小组或组织的绩效来证明辅导的影响作用。

（二）领导力开发的收益评估

投资收益（ROI）评估有时候被认为是在四级评估基础之上的第五级评估。组织通过计算ROI指标来做出决策，通过财务指标来判断投资是否值得。研究者们已经开发出很多模型来计算人力资本，例如，Phillip模型就是领导力开发研究者们熟悉的一个模型。该方法考虑了在一个固定的开始和结束的日期中的全部成本，然后用一个直接的方法来计算特定条件下的收益(Phillips, 2003)。

Avolio等（2010）通过计算组织的货币价值收益来检验领导培训的影响。他们用Cascio 和Boudreau（2008）的 ROI计算方法，该方法可以通过多个时间点来评估领导开发干预的效能，而不是仅通过固定的开始和结束日期。这种方法可以评估很长一段时间内领导力开发的持续性效能，可以计算领导力开发干预对财务的影响。Cascio的公式与其它ROI方程类似，都是将投资（在领导力开发上）的预期财务成本从该投资所预期的财务增长中减去。然后用这个数字（整体增长或减少）除以整体初始投资成本，结果就是收益率（RODI）。计算RODI所需要的典型数据包括接受培训的人数、培训的成本、预期的培训效果和效果的持续时间，以及那些接受培训和没有接受培训的人的货币价值的影响估计。Cascio的公式是：RODI=NTdSDy-C。

其中，N是开发干预的参与人数；T是领导行为改变的预期持续时间（以年为单位，如1年6个月是1.5）；d是干预的效应值，也被看作是受训练人员与未受训练人员之间成果的平均差异；SDy是未受培训员工之间工作绩效的货币价值的标准差。当绩效不能货币化时，绩效的度量可以是年薪的40%。在这里，一个人年薪的40%是一个人的绩效对该企业的货币价值的保守估计；C是培训预期数目人员的总成本。

在估算RODI时，需要估算一个干预的效应值d，对于这个新研究的统计力的估算，统计学家们常建议使用类似的数据来计算效应值。如果不知道一个开发计划的预计效应值，就可以把有关研究者报告的平均效应值作为起点，如Avolio 和Colleagues (2009)报告了一系列不同的效应值，通过对干预时间的长短和干预下的模型的关注，可以估算一个新项目的效应值。对于我国的研究者和领导力开发从业人员来说，通过对大量案例数据的分析，得到中国企业中有效的效应值区间是很有必要的。

多数情况下对RODI的分析都是有积极作用的，但也难免有这样的例子，一些组织投入所有的员工参加领导力开发项目，因为这是“做正确的事情”或者为了不能用财政收益来测量的其他结果，如从长期来看，领导力开发能建立积极的雇佣氛围，一些组织领导者在RODI结果较差时仍会继续投入，因为它可能增加雇员的留职率，提升企业形象，以更容易招募高端人才。因此，RODI对个人或组织意味着预期结果，但不是决定是否采取开发计划的唯一标准。

三、形成性评估方法

总结性评估难以提供怎样改进培训的信息。例如，一个训练评估的结果显示只有20%的学员达到学习目标，就表明教练式干预存在着问题，但是，这并不能指明问题究竟在哪里（如学员、教练、双方关系或训练过程）。这有可能是学员意愿不强、训练技巧的缺乏或目标的转移等。所以，总结性评估很难为改善教练干预提供更准确的信息。这就需要纳入形成性评估元素。形成性评估的基本目的是改进培训干预的质量，以增加达到设想目的的可能性。形成性评估关注过程性指标并提供理解和改进培训干预的额外信息（Goldstein & Ford, 2002），训练过程的动态化使得形成性评估能令教练根据学员的需要修改训练过程。

在领导力开发中，形成性评估主要关注学员、教练、双方关系和训练过程这四个影响项目成功的方面。

1.学员。学员参加训练的意愿、对训练的期望以及希望获得的能力和技能都是不同的，如果学员参与训练是组织自发的，评价组织支持和进行组织分析可以使教练理解组织目标和氛围。这些对培训过程都很重要，收集这些信息可以为教练提供有关信息，使训练适合于学员。

2.教练。教练也是影响训练干预成功的重要因素。包括必需的教练胜任特征（如沟通技能、激励人的能力），可信度，在相关技能和行业知识上的专业水平。

3.学员-教练关系。一对一关系的领导力训练要求对两者之间的关系给以特别关注。Ting和Hart (2004)指出，密切关系、合作和承诺是两者关系的重要内容。形成性评估中，阶段性的对这三个方面进行评估能使教练明白双方关系进展如何，帮助指出可能限制干预成功的潜在问题。这些方面可以通过分析学员和教练对训练目标的互相理解，测量在形成目标过程中两者的合作程度，分析学员对目标完成的承诺，如花在完成目标（就是完成教练要求的任务）上的时间等。除此之外，还有两者的信任程度，没有了信任，双方就不能放开和诚实地对话，制约了训练干预的效用。

4.训练过程。检查、挑战和支持是训练过程的形成性评估的三个检验部分。进行训练过程的评估能使教练得到哪些方面有利于特定的学员更好地达成目标，教练可利用这些信息来指导该学员下一阶段的学习。由于训练是一个动态性过程，这些评估可以指导该怎样平衡三个内容以及应强调哪一个。在检查训练关系这一阶段时，教练应检查所用开发技术的效用和学员的接受性水平。挑战阶段可以通过学习目标的数量和质量，以及完成目标所做的工作来测量。对支持阶段的检验，需要考虑的因素包括对训练过程（成功或挫折）的关注，提供利于学员完成目标的资源数目。

收集形成性评估元素时，可以同学员交谈来建立其对辅导干预的期望，并与其组织的代表交谈来了解可能影响辅导效能的一些组织变量，如组织支持与氛围。评估一个教练可以从收集相关背景信息如辅导胜任力，对特定组织、行业的经验等来进行，还有辅导过程中教练的行为（交际技巧和对学员需求的责任心等）。评估学员-教练关系和辅导过程，可以通过整个过程中学员与教练的非正式交谈，如关系密切程度和支持等，也可以通过更正式的承诺和挑战的评估，这些应该在辅导过程中作以记录，以更好地了解这些因素是如何影响辅导效能的。组织也可以通过行为锚定等级量表让学员对两者关系和辅导过程做出评估。

四、综合性评估框架

形成性评估能够提供改进培训的额外信息，可以提高领导力开发干预的质量，它不仅仅是一个重要补充，更能促进总结性评估的结果。因此，Ely等（2010）认为，领导力开发的评估应该是一个包含总结性评估和形成性评估的综合性评估框架。结合前面介绍的两种类型的评估方法，我们对领导力开发的综合评估框架进行了总结，如表2所示。领导力开发的综合评估框架包括形成性评估和总结性评估两种类型的评估。形成性评估是在领导力开发项目进展的整个过程中都要进行的一系列信息数据的收集工作，包括与学员交谈、辅导过程记录及学员填写量表评价等形式。而总结性评估是在领导力开发项目结束后，针对学员进行的柯氏四级评估及整个项目投资收益率的计算。

教练、学员、学员的组织和教练的组织是关心评估结果的四个利益相关者。他们出于不同的原因关注不同的评估结果。对于教练，评估中收集到的信息可以提供训练过程及学员-教练关系的反馈，以帮助教练分析学员的进步和决定下一步的工作。此外，教练还可以将训练评估作为其训练案例的一部分。对于学员来讲，评估提供了他们不断努力的证据和支持，这些都是通过记录绩效的变化而实现。对于学员的组织，评估结果告诉他们投资得到了多少收益，在很大程度上影响到对下一阶段领导力开发的投入。此外，在学员的组织中，评估能明确未来的领导力开发活动并为组织领导力开发战略设定方向。对于教练组织，收集回来的学员满意度或训练过程中的成就能帮助他们扩大市场，获得更多的客户。教练组织也通过教练的反馈决定训练的保留和进行相关培训。综合性评估框架选择了充分恰当的评估指标，满足了四个方面利益相关者的不同需要。因此，领导力开发的评估应双管齐下：不仅关注结果（总结性评估）来评价训练的效能，还关注过程（形成性评估）来满足训练的动态性和定制化特征。

表2 领导力开发评估的综合框架

五、评估中应注意的问题

领导力开发培训需要耗费组织不菲的代价，所以组织领导者会尤为关注开发项目的效用评估。领导力开发培训应该是逼真的，实用的，给参与者提供新知识，而这些参与者们有着不同的技能、经历和学习方式，这对领导力开发和开发效能的评估都是一个挑战。综合性的评估框架既有关注反应、学习、行为和结果的传统总结性评估，又有对学员、教练、学员-教练关系和辅导过程的进行性评估，这样就能基于个体学员和特定组织的需要来指导和改进领导力开发干预。在实践中，领导力开发项目的综合评估还需要注意以下几个方面的问题。

1.评估的相关利益者在领导力辅导干预开始时就应共同努力，共同制定一个长期的战略评估计划，来满足不同人的要求。评估计划应包含长远的结果，因为对组织来讲，一些有价值的结果（领导留职、恰当的晋升渠道）可能需要培训干预结束几个月或几年后才能观察到。

2.对领导力开发项目的评估是一个持续的过程。对领导力的评估并不仅仅是项目结束后评价领导效能的提高和投资收益率，更要通过项目过程的评估来促进和改善领导力开发计划。这就是形成性评估的重要性所在。形成性评估关注过程性指标并提供理解和改进培训干预的额外信息，可以改进培训干预的质量，以增加达到设想目的的可能性。

3.对领导力开发项目评估要收集多方面的数据。特别是在评估学员的行为改变时，可以使用360度反馈来增加评估的效度。领导的社会影响属性要求对培训效能进行多层次的评估，包括态度、绩效及其下属的留职等。

4.领导力开发的评估者应监督和检查导师主动接触学员的数量和导师辅导该学员的投入程度。导师应该花时间在辅导领导行为上，而不是确保学习者服从学习计划。导师与学员沟通的时间越多，学员更有可能分享信息和放开去谈论有关领导力的问题。另外，导师应鼓励学员交流和共享信息。导师在与学员关系上的投入越多，学员在分享其领导技能、问题和目标等重要信息上越有安全感。

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