我国战略性新兴产业商业模式的构建研究<br/>——以合同能源管理为例

我国战略性新兴产业商业模式的构建研究
——以合同能源管理为例

2013-06-05杜传忠李彤

济南大学学报（社会科学版） 2013年3期

关键词：能源管理战略性新兴产业

杜传忠，李彤

(南开大学经济与社会发展研究院，天津300071)

我国战略性新兴产业商业模式的构建研究
——以合同能源管理为例

杜传忠，李彤

(南开大学经济与社会发展研究院，天津300071)

战略性新兴产业是世界各国在国际经济危机后发展经济的重点方向。商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。结合战略性新兴产业的特征，以商业模式的核心逻辑与商业模式的构成要素理论为基础，提出了战略性新兴产业商业模式构建的概念模型，并结合合同能源管理商业模式的案例分析阐述了理论的现实指导意义。

战略性新兴产业;商业模式构建;概念模型;合同能源管理

国际金融危机之后，世界正在孕育着新一次技术革命，为此各国都在力图通过发展新兴产业，抢占未来竞争的制高点。美国、欧盟、日本等国家以及我国台湾地区不断出台各种政策，鼓励和支持新能源、物联网、生物医药、新一代信息技术等产业的发展，力图使其发展成为国家的核心支柱产业。商业模式创新是发展新兴产业的重要方面，美国依托于完善的金融风险投资体系和创业文化环境等各方面的体制机制安排，为新兴产业商业模式的构建提供了有利的环境平台;芬兰在创新战略中明确提出，要将技术、非技术、服务和科技融合起来，通过商业模式的构建提升服务能力;日本则提出了依托于软性技术进行商业模式构建的战略;我国台湾地区在创造新形态服务产业策略的基础上，推进新兴产业商业模式的构建。［1］

近年来，战略性新兴产业也成为我国产业升级和发展的重点，是“十二五”规划和转变经济发展方式的战略选择。而且，经过几年的发展，我国已经拥有了具有自主知识产权的先导性技术和产品，但在将这些技术或产品与市场衔接的过程中表现得并不顺畅，主要是由于缺乏能够满足客户价值主张、使企业持续获取利润的完善的商业模式，且传统产业的商业模式不能应用于新兴产业。在目前各地发展战略性新兴产业时，主要是在政府相关政策的扶植下，致力于“高研发投入——重复产业基地建设”的发展道路和模式，这在很大程度上造成技术高起点、产业化低效率的后果，其突出特征是，前期研发投入大、生产热情高，后期推广和应用严重不足。

战略性新兴产业的发展过程是技术与商业模式共同发展的过程。战略性新兴产业的突出特点是技术的先导性。而技术创新所引致的经济价值的实现依赖于商业模式的有效实施。同时，只有有效的商业模式运行，才能推动产业中企业的技术创新与完善。因此，企业商业模式的构建是保证战略性新兴产业得以快速稳定发展的必要条件。可以说，我国战略性新兴产业的发展，急需一个能与其技术发展要求相适应的商业模式来推动。

关于战略性新兴产业商业模式构建的研究，目前相关研究文献还不太多。由于国际上并没有“战略性新兴产业”这一概念，因此有关研究主要集中在国内，国内这方面的研究主要集中在以下几个方面:一是以商业模式的构成要素为基础从产业层面构建新兴产业商业模式，认为商业模式的构成要素包括技术创新、市场创新、价值网络和盈利模式等，战略性新兴产业应该以此为基础从价值创造、市场创新、价值网络和盈利模式四方面进行商业模式设计，同时商业模式的设计应该保持一个动态的变化过程(荆浩、陈静、孟左飞，2011)。二是从商业模式构建的核心环节出发，提出要关注战略性新兴产业四种模式的构建，包括研究开发模式、产业化模式、市场化模式、应用模式(宋河发、万劲波、任中保，2010)。三是新兴产业可以从市场细分选择和运营方式改变两个层面对商业模式进行构建，基于市场细分选择的商业模式构建主要有三条途径，包括基于特殊客户群体需求挖掘和满足的商业模式构建;基于产品和服务创新的商业模式构建;基于改变接触客户方式的商业模式构建(葛菁，2011)。

以上研究都从理论和实践两个方面探讨了战略性新兴产业商业模式的构建问题，但并没有形成统一的理论共识。本文在整合借鉴已有商业模式理论研究的基础上，提出战略性新兴产业商业模式构建的概念模型，并通过对案例分析，揭示战略性新兴产业商业模式构建的路径，提出构建商业模式的对策建议。

一、战略性新兴产业商业模式的构成要素及构建要点

商业模式作为企业战略选择的一种新视角，其构成要素不宜过多，应以发现问题的本质和进行战略决策为原则。［2］战略性新兴产业作为一种新兴产业，企业的组织架构还比较简单，产业布局也不完整，因此，该产业的商业模式尚不成熟。但从一般意义上说，战略性新兴产业商业模式的构建应遵循商业模式构建的一般理论和价值创造的一般逻辑思路。商业模式构建的核心逻辑应遵循价值定位、价值创造与传递、价值实现的逻辑过程。［3］本文选取商业模式构成的四要素模型作为战略性新兴产业商业模式构建的理论基础。这四个要素分别为客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。［4］客户价值主张是指公司能够给客户带来什么价值;盈利模式是指公司在给客户带来价值的同时怎样获取利润;关键资源是指公司拥有的能够帮助实现前两点的资源和能力;关键流程是指公司如何给客户带来价值以及如何实现获利。四个要素的相互作用机制反映了价值定位与价值创造和传递，最终作用的结果是价值获取，即客户价值主张的实现和商业模式参与主体的盈利。它们的相互作用关系如表1所示。

表1 商业模式的构成要素与基本逻辑

战略性新兴产业商业模式构建的基本要点是:

第一，技术创新是商业模式构建的起点。新兴技术是战略性新兴产业区别于其他产业的主要特征，因此其商业模式一定是以技术创新为起点，技术创新贯穿始终。没有新兴技术，商业模式的构建也就成为传统产业的升级优化问题了，不属于本文的研究范畴。例如，物联网产业的发展，仅仅停留在理论的商业模式构建上，没有新兴的技术，是不可能创造出经济价值的。

第二，价值网络是商业模式构建的关键。战略性新兴产业的价值网络，需要在开放式创新的理论基础上进行建设。价值网络不仅包括研发主体之间关系的建立，也包括产业链上下游以及产业间利益主体的关系构建。该产业商业模式的构建需要突出价值网络独特的多样化和复杂化特点，价值网络是商业模式的主体，是关键资源与关键流程相互作用的机制主体。

第三，盈利模式是商业模式构建的核心。商业模式构建的最终目的是实现技术的经济价值，满足客户的需求，同时以最高的效率满足客户的需求。因此，盈利模式是核心环节，体现了企业创造收入的逻辑，是商业模式主体间的一种利益安排。只有利益安排被各方价值创造主体所接受，商业模式才能帮助产业创造经济价值，经济价值才能推动技术创新，因此，盈利模式的设计是商业模式构建的核心，动态持续发展的商业模式需要一种创新的盈利模式来激发价值创造主体的创新动力。

图1 战略性新兴产业商业模式构建的概念模型

二、战略性新兴产业商业模式构建的概念模型

(一)战略性新兴产业商业模式概念模型的基本框架

战略性新兴产业商业模式的构建源于新兴技术，新兴技术能够促使产业中的主体向客户提供全新的价值。新兴产业的供给推动特点决定了其必须要引领并发现市场中的需求，重划市场边界，确定细分市场，因为供给推动型的产业并不意味着市场没有需求，只是先进的技术和产品需要经历一段时间才能被用户所接受，大范围的市场需求往往在技术和商品创新之后。［5］同时，技术和产品能否被用户接受，还取决于很多因素，其中包括用户的转换成本，消费习惯，以及产品的市场规模和应用范围等。［6］

在定位需求的基础上，由于新兴产业组织的不确定性，即技术的产业化有谁实施的不确定性，此特点决定该产业需要通过商业模式的构建来提供一个平台，也就是要明确关键流程，明确商业模式中参与主体的职责以及能力，进而通过整合各个主体的核心资源与能力来完成客户价值的创造与传递。共同完成价值传递的主体在商业模式的运行下，能够利用各个相关主体的优势来弥补自身的成本劣势，由此来优化各主体的成本结构，实现各自的利益诉求。在各主体价值实现的基础上，产业的技术创新和综合实力得到提高。战略性新兴产业商业模式概念模型如图1所示。

(二)战略性新兴产业商业模式的价值定位

1．以客户价值为核心，兼顾利益相关方诉求

价值定位重在阐明企业为顾客提供什么价值，反映企业对顾客的价值承诺。企业的价值定位不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同。价值定位的关键是明确客户价值主张，客户价值主张应该表达全体利益相关方的价值诉求。从成功经营的角度看，每个利益相关方的价值都是不可忽视的，因为如果没有顾客价值，其他利益相关方的价值就没有保障;如果企业忽视了其他利益相关方的价值诉求，顾客价值也就缺少了应有的支撑。可以说，企业作为营利性组织，满足顾客的价值诉求才是驱动企业成长的原动力。因此，价值主张应以顾客价值为核心，同时兼顾其他利益相关方的价值诉求。

2．发现隐性需求，定位价值主张

战略性新兴产业的价值主张来源于市场需求，但新兴产业的市场需求表现出较强的不确定性:一是一项技术被开发出来后，常常不能准确定位其市场用途或者其用途被限制在很小的领域，或者广阔的市场需求要滞后于技术创新非常久的时间;二是新技术产品被开发出来后的首要问题是找到它的用户，而很多产品要经过一段时间才能被用户接受，辨认早期采用者通常是不容易的;三是并不是先进的技术就能成为最后的市场胜利者，一项技术是否最终能在市场竞争中胜出，除了技术自身的先进性外，还要受到用户的转换成本、用户消费习惯、市场规模和特点、企业的市场策略甚至一些偶然因素的影响。

战略性新兴产业应利用自身特点，高度重视消费者，强化为客户提供服务的观念，创造市场需求，主动发现客户潜在的、隐形的需求，利用早起用户锁定用户粘性。战略性新兴产业的产品或者服务的高成本，决定了其产品或者服务不能直接交付客户来满足客户的需求。［7］因此，市场上就会出现很多未被满足的需求。新兴产业商业模式的构建源于对市场需求的有效发掘。需求的满足，也就是客户价值的实现，需要多个利益相关方共同合作来实现，这就要求在构建商业模式时，明确实现价值主张的各个参与主体的盈利指标、各自的资源活动的定位与分工、以及某一资源或者活动的执行者与拥有着。

(三)战略性新兴产业商业模式的价值创造与传递

1．定位于价值网络，交互于伙伴分工

价值创造与传递是企业建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值并传递给顾客的过程，这一过程是战略研究的重点，价值链、资源与能力、价值网络等概念为价值创造及传递提供了基本的思路。价值创造与传递的运作系统，不但涉及企业为改善价值创造与传递效率和效果而进行的资源和活动配置，而且还涉及企业为了在价值网络中找到有利的位置、提升创造和获取价值的能力而进行的与价值创造伙伴之间的分工。

企业在构建价值网络时需要做到:第一要清楚界定与利益相关者的关系，是竞争、互补，还是联盟关系，这关系到商业模式的执行和实现效果。第二要依据自身的能力在价值网络中寻找最佳的位置，以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。一般而言，企业有以下方式可以选择:一是成为汇集价值网络间供给和需求的交易组织者;二是成为价值网络伙伴间交易的平台，三是成为价值网络伙伴间交易的第三方中介;最后，企业还可以在价值网络间制定统一的规范和标准，增强协同效应。

战略性新兴产业构建商业模式时，为了完成价值传递与价值实现，需要考虑资源与活动之间的联系方式以及如何通过关键指标将资源与活动更好地进行衔接，同时需要关注资源配置效率的提高，明确价值与目标客户的联系方式、交易机制，明确收益与成本之间的关系等。

2．跨产业交叉联系，协同创造价值

技术创新是战略性新兴产业的突出特点，新兴技术内化为产品是价值创造的起点。从概念、知识到技术，再到产品或者服务，最终形成产业，是产业发展的一般规律。以新兴技术为导向，带动一系列产业的结构升级，是发展战略性新兴产业的重要目标。因此，在战略性新兴产业构建商业模式时，应以技术创新与突破作为价值创造的起点，新兴技术与商业模式的构建相结合能够形成满足不同市场需求的产品或服务。战略性新兴产业商业模式的价值创造不仅来源于某个企业或者某个产业内部，相关产业的有机结合也能够创造出独特的价值。

战略性新兴产业的价值传递不是某一个企业能独立实现的，新兴产业中各个领域的发展不是单独存在的，而是相互联系和促进的。如新能源的发展可能离不开高端装备制造业的发展，高端装备制造业的发展也离不开新材料产业的发展。各个领域中的企业应该交叉联系，形成全新的产业链条，并且需要进一步延伸，才能使某几个领域共同壮大，形成具有一定规模优势的互补性产业，促进战略性新兴产业的整体发展。例如，在工业化初期，美国曾把铁路建设作为国家的新兴产业，在发展的同时，展开后项关联，使煤炭、钢铁、机械制造等相关的原材料提供商和设备制造商得到了很好的发展;同时，铁路的发展通过旁侧关联，也带动了食品加工、烟草、木材加工、纺织、造纸、皮革以及印刷等产业和部门的发展。在战略性新兴产业商业模式构建的过程中，只有通过价值网络的协同效应，才能更好地完成产品或者服务的价值创造与传递。因此，能否围绕不同的产业或者部门构筑价值网络，是新兴产业能否成功发展的关键。

(四)战略性新兴产业商业模式的价值实现

价值实现是企业从产出的总体经济价值中取得一定份额的过程或机制，只有获取必要的收益，企业才有可能获得持续发展。盈利模式反映价值实现的机制，或者说企业在给顾客传递价值的同时赚取利润的方式，这就涉及到企业的成本结构、收入来源和收入潜力等问题。战略性新兴产业能否得到持续性发展，关键取决于其发展过程中是否能够创造经济价值，实现盈利。可以说，新兴产业的商业模式价值实现最终体现为能够获利。保证价值实现的两个要素是成本控制和盈利模式。

1．开放价值网络，有效降低成本

战略性新兴产业发展中的高成本特性，表现在技术投入的高成本和原材料或者零部件短缺造成的居高不下的生产成本两个方面。［8］目前，从我国各地促进战略性新兴产业的发展政策来看，大都倾向于加大投入，且出现重复建设现象，缺乏对成本的有效控制，这会影响新兴产业发展中价值的实现。该产业构建商业模式时，需要重点关注成本结构。战略性新兴产业发展处于开放式环境中，企业可以在此环境中寻求边界之外的合作，企业也可以通过与价值网络中的其他参与主体建立契约关系，促进利益共享机制以及组织高效运转的实现。

降低生产成本需要在调整企业价值活动体系的基础上，优化整合价值链甚至价值网络中的各个价值活动，其中不仅包括基础设施、人力资源、技术研发、生产制造、市场营销等价值活动的调整，更重要的是对各个价值活动的定位与布局。例如业务外包以及全球性生产网络中的产品内分工和垂直专业化等，都是成本结构转换的典型形式，能够帮助企业获取新的持续性获利机会。

技术成本的降低可以通过专利许可和专利联盟两种方式实现。专利许可与转让在发达国家的机构和企业中较为广泛的被运用，这种同意并许可专利受让方在一定时间范围、地理范围内通过某种方式实施专利技术的产业化，帮助新兴企业通过技术基础的建立来赢得获利的基础。这种方式能够帮助企业在相应的技术领域领先于其竞争对手，优先获得技术产业化为企业带来的价值。在战略性新兴产业中，像生物医药、新能源、物联网、新一代新兴技术等产业之间会产生很多的专利，众多的专利之间不可避免的会产生互补性、竞争性、排他性等关系特点，此时，专利联盟参与的商业模式可以消除产业技术推广和发展中的障碍，帮助打破专利间的各种壁垒，促进各相关产业的发展，推进研发进程的加速以及整体竞争优势的增强。

战略性新兴产业应从产品生产经营延伸到寻找外部的合资，可以通过技术许可和技术联盟扩大研发的基础和供应商的范围，也需要在战略联盟和风险投资的引导下更好地实现将新兴技术变为有价值的产品或服务，并进而获取利润的创新商业模式，从而以最短的时间和最低的成本，实现价值的最大化。

2．多样化收入流，创新盈利模式

难以模仿的盈利模式是新兴产业是否能够持续获得收益的核心。战略性新兴产业商业模式的运行是否成功的重要标志，最终体现在收入与成本之间的关系上，只有实现持续增长的净收益，才能体现出商业模式的成功。新兴产业要实现盈利，一方面要通过对细分市场的开发确定多条收入流，另一方面要实现收入流的多样化利益分配机制。多条收入流的具体表现可以分为:多重流和关联流，多重流需要商业模式参与主体通过提供不同的产品或者服务获取收入;关联流是指商业模式中的不同参与主体通过提供互补性的产品或者服务而获取相互促进增长的收入流。关联流的实现能够从根本上推动新兴产业的发展。收入流利益分配机制的多样化是指商业模式中的企业主体为了获取来源于客户的收入，需要设计出企业与客户之间不同的利益分配机制，以满足不同客户的需求。

战略性新兴产业商业模式构建的价值实现，最终需要体现为客户价值的实现，即客户获取了某些产品或服务提供物，同时，价值的实现还要包括商业模式参与主体利润的获取，即基于商业模式这个平台的多个主体都要实现盈利。

三、基于合同能源管理商业模式构建的案例分析

(一)合同能源管理商业模式的构建分析

目前，战略性新兴产业中商业模式的构建主要体现在物联网、节能环保以及新能源汽车等产业部门。在节能环保领域，合同能源管理商业模式的推行已经对产业的发展起到了关键的推动作用，如图2所示，该领域中节能服务业的总产值近几年来增长速度明显加快。

图2 节能服务业总产值变化趋势图

合同能源管理商业模式的构建，如图3所示，反映了战略性新兴产业商业模式构建的核心逻辑。

1．价值定位

传统的节能投资模式下，节能项目的所有风险和盈利都是由节能投资的客户企业所承担，这就导致企业节能意愿的不积极。而且出于各种原因，实施节能企业的客户在自行节能投资模式下并不能达到预期的节能效果，结果可能是节能投资的浪费甚至节能项目的失败。合同能源管理商业模式可以有效降低用户的风险，为客户最大限度创造价值。该模式的实施依赖于商业化运作的节能服务公司，公司以合同能源管理机制实施节能项目来实现赢利的目的。节能服务业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术，而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，为客户实施“交钥匙工程”。［9］

图3 合同能源管理商业模式的构建模型

对于客户来说，节能服务公司的最大价值在于:可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务，以实现与客户约定的节能量或节能效益。由于节能设备生产企业只负责销售节能设备给用能单位，买卖结束后，节能设备生产企业难以保证节能设备能够达到预期的节能效果，而合同能源管理商业模式的实施正是要帮助企业发挥出节能设备的最佳效果。

2．价值创造与传递

节能服务公司拥有的是技术和整合商业模式各个参与主体的能力，它为各参与主体搭建了一个平台，使各方的核心资源和能力能够释放出来并且能够共同促进为客户提供价值。但是，无论是节能服务公司还是节能设备制造商，他们的技术创新都是商业模式构建的基础。

节能服务公司不是金融机构，但可以为客户的节能项目提供资金;节能服务公司不一定是节能技术所有者或节能设备制造商，但可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备;节能服务公司也不一定自身拥有实施节能项目的工程能力，但可以向客户保证项目的工程质量。节能服务公司利用合同能源管理这种商业模式，以自己为主体，发挥所有参与者的能力，为客户创造价值，向客户传递价值。

节能服务公司服务的客户不需要承担节能实施的资金、技术及风险，并且可以更快地降低能源成本，获得实施节能后带来的收益和节能服务公司提供的设备。

3．价值实现

合同能源管理商业模式运行的最终结果是要实现获利，也就是让商业模式的各个参与主体获利，实现经济价值的获取。合同能源管理商业模式的实施最终体现为某一个项目的实施，项目的成功实施将使介入项目的各方包括:节能服务公司、客户、节能设备制造商和银行等都能从中分享到相应的收益，从而形成多赢的局面。对于分享型的合同能源管理业务，节能服务公司可在项目合同期内分享大部分节能效益，以此来收回其投资并获得合理的利润;客户在项目合同期内分享部分节能效益，在合同期结束后获得该项目的全部节能效益及节能服务公司投资的节能设备的所有权，此外，还获得节能技术和设备建设和运行的宝贵经验;节能设备制造商销售了其产品，收回了货款;银行可连本带息地收回对该项目的贷款，等等。

(二)合同能源管理商业模式的发展前景

合同能源管理在我国的发展已经取得了阶段性的成果，节能服务公司的数量的不断增长说明合同能源管理商业模式已经在产业发展中被各个参与主体所认可。

但是，由于产业仍处于成长期，商业模式在运行中仍然会出现各种问题。虽然以节能服务公司为主体实施的合同能源管理商业模式确实做到了创造价值和实现价值，但是，客户需求仍然在变化，且很多客户需求还没有释放出来，例如独立居民用户的需求。因此，商业模式的构建会在不断的改变、调整以及完善中得以实现。合同能源管理商业模式的改变与调整，不仅需要节能服务公司及时定位用户需求方面努力，而且需要政府在维护和完善商业模式的运作方面做出努力。政府需要在完善金融政策和节能评价测量标准的同时，平衡商业模式各个参与主体的利益驱动机制，例如，通过设立节能服务基金、贷款担保基金、引入更多的风险投资机构等降低节能服务公司的融资风险和成本;通过颁布节能标准以及法律、统一节能效果评价和测量标准等保证商业模式中盈利模式的有效运行。

四、构建我国战略性新兴产业商业模式的对策建议

战略性新兴产业的发展不仅需要在技术上有所突破，还需要商业模式的有效构建和创新。商业模式的构建不仅涉及企业的主观动机，还涉及国家政策的支持等。为了促进战略性新兴产业商业模式的构建，需要从以下几个方面进行完善:

首先，要培育多种市场主体。战略性新兴产业的发展是供给推动型的，其市场主体的培育需要国家政策予以推动和鼓励，政府的引导推动作用需要与市场的基础性作用有机结合，政府采购以及政府公共项目的实施能够促进市场主体的发育与成熟。例如，节能服务公司就是在国家的支持下不断发展起来并逐步形成产业发展格局。为了构建有效的商业模式，需要宏观层面培育各种技术创新平台、产品服务平台、标准测度平台等。在培育产业发展主体和中介服务主体的同时，还要注重金融投资融资主体以及科研资源研发主体的培育，在建立和完善利益驱动机制的同时，推动财税政策的完善以及需求导向的技术研发专利化加速。

其次，强化基础设施建设。战略性新兴产业商业模式的运行成功不仅是战略决策的问题，还需要实际运行中的基础设施等的辅助作用。基础设施的完善可以为产业创造中的价值创造主体提供平台，同时，依赖于基础设施建设的商业模式构建有助于提高相关产品的市场认可度，可以缩短产品或者服务被市场接受的时间，缩短产品或服务从公共领域向个人领域的扩展。例如，物联网产业需要在智慧交通与智慧城市工程的建设中不断发展;我国的新能源汽车产业商业模式的构建也依赖于充电设施的完善，新能源汽车的需求在充电设施的完善中不断显现，同时，新能源汽车的示范应用也加速其向个人需求领域的产业布局。

最后，要积极创造需求。战略性新兴产业的高成本，决定了该产业发展的最初市场需求的创造需要政府的辅助作用。政府应在重大装备上推广国产首套装备风险补偿机制;对消费品的购买者进行补贴;在国家和地方政府投资的重点工程中实施政府采购，对战略性新兴产业的产业化成果政府优先购买。政府也能通过设定强制性标准激发需求，例如对发电企业设定可再生能源比例标准，从而促进可再生能源的发展。政府还可以通过产业或者行业标准的设立来影响市场的预期以及产品市场的培育。政府在创造需求的同时，不仅能够帮助发现商业模式构建的突破口，而且能够通过政府的中介作用建立有效的价值网络，协同创造产业价值，推动新兴技术的产业化、深化产品的市场认可度与市场接受度。同时，市场占有率也会伴随着政府创造需求不断提升，由此，产业链可以不断完善，某些新兴产业或领域可以不断被激发并培育出来，战略性新兴产业可以实现协调与可持续发展。

［1］葛菁．基于商业模式创新的新兴产业发展动态［J］．竞争情报，2011，(3)．

［2］Shafer S M，Smith H J，Linder J C．The power of business models［J］．Business Horizons，2005，(3)．

［3］张敬伟，王迎军．基于价值三角逻辑的商业模式概念模型研究［J］．外国经济与管理，2010，(6)．

［4］Mark W Johnson，Clayton M Christensen，Henning Kagermann．Reinventing your business model［J］．Harvard Business Review，2008，(12)．

［5］骆祖春，范玮．发展战略性新兴产业的国际比较与经验借鉴［J］．科技管理研究，2011，(7)．

［6］李晓华，吕铁．战略性新兴产业的特征与政策导向研究［J］．宏观经济研究，2010，(9)．

［7］牛立超．战略性新兴产业发展与演进研究［D］．北京:首都经济贸易大学，2011．

［8］王新新．我国战略性新兴产业发展策略研究［J］．商业研究，2012，(1)．

［9］陈柳钦．合同能源管理创新节能商业模式［J］．中国市场，2011，(50)．

责任编辑：高文河

F224

1671-3842(2013)03-0060-07