人力资源管理与企业文化根植：基于CVF的实证研究

刘秀　葛玉辉

摘要：面对全球经济一体化的严峻挑战，企业必须根植培育一个正确且与发展实际相契合的企业文化。运用基础理论分析和案例研究的方法从实证的角度开发人力资源在企业文化培育中的竞争性价值模型，分析了对立价值下的HR和文化模式的角色能力匹配，尝试解决企业文化的特色性问题一根植难。不同类型的企业文化需要相互补充，HR要把握企业文化运行的深层次机理，给予资源配置强化企业文化适应性基因，关注两条价值主线，甄别企业文化模式并发挥不同的人力资源作用。

关键词：竞争性价值框架；人力资源管理；企业文化根植；实证研究

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

企业文化是企业生存发展的基本假设，价值观、人工符号都是建立在基本假设的基础之上。“企业文化之父”埃德加沙因曾经指出“管理者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化”。企业文化根植关系到整个企业的运行和发展系统工程，是人力资源管理的核心任务。在企业文化的根植过程中，HR的观念和行为起着至关重要的作用。HR能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀企业文化根植的成败。

1 竞争性价值框架

金·S·卡梅隆等提出的竞争性价值模型（competing values framework，CVF）是企业文化测量的经典模型，该模型认为企业文化立基于2个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即企业内部管理与外部环境，在这2个维度交互的作用下，出现了4种类型的企业文化，分组成一个四象限图形，这4个象限代表了做出不同评估的价值取向所在，是完全对立或者具有竞争关系的假设。研究者对于每一种文化类型赋予了形象的名字：部落式、临时体制式、等级森严式和市场为先式，如图1所示。

4个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种企业重视内部管理，灵活而又有生机，在这样的企业内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式企业表示企业重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式企业重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式企业则比较关注外部事物，这种企业的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

2 企业文化根植

学者们用来定义企业文化的范畴多种多样，比如团体规范、信奉的价值观、企业环境、英雄人物、正式的哲学、游戏规则、气氛、嵌入式技能、思维习惯、心智模型、语言范式、共享意义等。埃德加·沙因将企业文化定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于企业习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。企业文化涵盖企业成员心理机能的所有行为、情绪和认知的元素，是企业对共享学习的动态累积，共享学习的发生，意味着企业成员具有一定的稳定性，基于这种稳定性和共享的经历，人们对稳定、持久和意义的需求就会促使不同的共享元素整合成一种模式，并最终形成企业文化。

根植企业文化，既是提高国家文化软实力在微观层面的体现，又是企业增强凝聚力和竞争力、实现可持续发展的重要途径。随着时间的推移，企业面临越来越动荡而复杂的外部环境，而企业文化为企业创造了稳定性和适应性。企业文化像胶水一样将企业凝聚在一起，从而创造稳定性，通过一系列共有价值观的坚持来保持企业的连续性和一致性，同时在设计新策略来应付新环境时，企业文化可以通过提供一系列明确的原则来培养企业的适应性。

当前我国企业文化建设领域存在的首要问题就是企业文化与管理脱节，企业文化不能很好的根植落地，企业文化的导向、凝聚、激励、规范等根本性的作用难以全面发挥，对企业经营业绩的影响不明显，进而导致企业对企业文化建设效果失望，造成恶性循环，加剧企业文化“空中楼阁”的局面。企业在文化梳理形成过程中投入了大量精力，进行大范围的访谈、反复的讨论和提炼，而在企业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播，忽略了企业文化与人力资源管理的融合，造成企业文化只停留在高管的头脑。解决企业文化“根植”的关键首先在于理念的认同，实现员工与企业核心价值观的一致性，企业文化和人力资源管理的有机结合，是企业文化根植的最佳有效途径。

3 人力资源管理的对立竞争价值

企业面临一个风谲云诡的内外环境，不确定性与含糊性会始终伴随着企业。企业要经历创业期、成长期、成熟期和变革期，而企业文化类型与企业的成长阶段、企业性质都有着密不可分的关系。人力资源胜任力模型有6大维度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/企业设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家。HR作为文化管理者，不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化，他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化，把文化标准融入到人力资源实践和流程中，使员工真切地感受文化。人力资源管理的对立竞争价值模型，如图2所示。

此模型以4种文化类型为基础象限，企业文化根植的前提是诊断评估企业文化，HR在诊断评估的基础上，确定企业的主导文化类型，梳理企业文化的主要培植机制和次要成型强化机制，在此基础上把握人力资源部门所需的不同角色、方法、目标和能力等。HR在企业文化根植中要有自己主要的根植机制以及成型和强化机制，次要的成型和强化机制是新兴文化的可见的人工饰物，通常会形成所谓的企业“氛围”。在企业的成长阶段，企业的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，一旦企业趋向成熟和稳定，这些机制就也同样会成为主要的根植文化的机制。在企业文化根植阶段，主要机制决定着企业文化运行的主流，次要机制则对企业文化发挥作用的细节有着重要的影响。只有根植机制与强化机制保持一致时，企业文化根植才能成为可能。如果没有保持一致，强化机制可能会被忽略，或者会成为内部冲突的来源。

此模型有两大价值主线，横坐标是第一大价值主线，与人力资源管理的平衡计分卡类似，代表HR部门的五大利益相关方，企业的投资者、企业服务的客户和企业所在的社区是HR外部需要关注的，企业内的部门经理、企业的员工和内部业务流程则是HR内部管理和维护的范畴。企业文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌，客户关心的是公司的品牌与服务。人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇认为，身为HR应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化根植者。在市场化程度较高的环境里，HR作为“由外而内”的文化推动者比较容易实现，但在中国文化背景下，HR只拥有有限的权力，地位比较被动，往往必须听从老板和直线经理。结合复杂的中国情境，HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化根植者的中间路线，积极关注消费者需求，并且在内外中取得平衡。纵坐标是第二大价值主线，是灵活适应性与稳定控制性的矛盾对立。

4 案例分析及管理启示

基础理论已经为案例研究提供了指导性框架，明确了研究方向，并指导资料收集和分析，采用案例研究方法，是因为企业文化现象比较复杂，它包括企业价值观、行为规范、仪式、公司中流传的故事、模范人物等多种形态，运用量化指标来研究难以表现出企业文化的广度和深度。另外，案例研究方法更适合研究“如何”和“为什么”的问题。本文主要探索不同企业文化类型下HR是如何根植文化的，因此非常适合采用案例研究方法来论述。

案例1：A公司是一家航运公司，公司管理层级少，从创始人到机组人员只有3个行政级别，所有员工被分解成3—4人的小团队，员工都拥有公司的股票，所有员工在一个非常友善的场所工作，共同分享，就像是一个大家庭。公司通过忠诚和传统来维系，成员们自觉自愿地承担所有的义务。HR强调人员的发展和长期目标，建立了360度评估体系来评估部门经理的领导行为，每个员工都有跨部门流动性的职业发展规划。HR注重灵活的内部管理。对员工非常关心，给员工最大的自主权，用团队合作和自我提升来管理，专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。

A公司是一家典型的部落式企业，公司HR的角色定位是为员工服务，主要培植机制是有意地角色示范、教授和指导，如何分配奖励和职位等。比如对每一名新员工都实行导师制，由导师引导新人员工的生活和工作，HR建立了标准的三层级来鼓励广泛的内部业务和风险、机会与奖励的共享。HR通过道义评估、管理发展、系统升级等来提升企业凝聚力，培养员工的责任感和能力，尽可能的满足员工的需求。A公司HR经常进行有效的员工调查，系统地观察员工的态度和想法，根据员工特点，组成了各种团体，员工可以通过适合的团体参加各种聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。

部落式企业文化的成型和强化机制是重要事件和重要人物的故事等。在A公司，HR会定期开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动，宣传A公司特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。公司的人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力，创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式进行的，其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。尽管A公司员工的薪水远低于竞争对手，但企业文化的“胶水”作用把员工牢牢团结在了一起。

要加强部落式企业文化，HR还必须持续地监控一线主管的问题，注意关心他们关心的问题，确认他们的待遇比下属好。HR还要检查真正驱动中层管理者的激励体系，改革激励的方式，使得中层管理者能有更多的授权和创新，作为授权进程的一部分，在人力资本和预算降低的同时增加员工的决策能力，明确有效的续任计划。HR的核心能力就是要了解自己和他人，有效沟通，促进员工发展，团队建设，参与性的决策制定过程和解决人际冲突。

案例2：B公司是一家有17层管理体制的汽车公司，公司内部有大量的标准程序和多层等级级别，公司靠严格的制度和政策结合在一起，人们在非常正规的等级分明的场所按照程序工作。企业在稳定和控制的前提下强调内部环境的维持，企业的长远目标是稳定和高效的生产运作。人力资源管理的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。

根据等级森严式企业文化的特点，HR扮演的主要角色是监督管理者和行政专家，通过操作过程的提升、员工关系、服务需求评估等，HR能致力于重新建造流程并且创造一个有效的基础企业。B公司HR确保员工了解到企业的文化，制订了明确的行动计划，员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，经过自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，保证企业文化的全方位宣传。HR通过改变公司一部分周期性的工作流程来避免员工对不确定性和不可预测的环境产生焦虑。HR主要根植机制是明确定期注意、评估和控制什么，HR通过企业制度、程序和日常事务等来强化这一主导文化。HR的核心能力是监督员工个人表现，管理集体表现和整体工作流程，运用批判性思维分析信息，项目管理，工作策划和职责管理。

案例3：C公司是一家电子微电子行业的世界500强企业，是市场为先式企业文化的典型代表，C公司是一个注重结果的企业，核心价值观是竞争力和生产力。C公司对于成功的理解是市场占有率和渗透力，具有竞争力的价格和市场领导地位是企业考虑的重点，员工具有竞争力且以目标为导向。企业在稳定和控制的前提下强调外部市场的竞争，如果公司的业务不是在市场中占据前几位，那么就会被卖掉，迄今为止，C公司已经卖掉了200多种“不盈利”业务。因为面临业务和人员整合，HR经常需要应对关键事件和企业危机，比如剥离业务的人员安置问题。

C公司的HR是企业里的战略经营伙伴，常用商业技能、策略分析、战略领导能力等将人力资源与商业策略相结合，最终影响企业利润。HR职能不仅是在公司内把其他部门看做客户，在灌输以客户为中心的思想过程中也起着领导作用。HR部门不是支持性部门，它在贯彻以市场为中心的制度中成为主角。HR的使命是使员工品牌与客户品牌一致，HR要从理解客户品牌出发，通过客户拜访，观察并理解客户的感受，努力把客户的反映带到HR部门。从客户的利益出发，来制定期望的行为模式，重新考虑招聘和员工保留标准，从提高客户需要的技能出发，重新企业培训和人才开发，从客户的观点来重新涉及岗位。HR的品牌塑造还包含从内部塑造品牌，进行品牌再造的时候，HR部门是内部检视团队的一部分，C公司的HR给每个员工机会宣传C公司的产品如何成为他们的生活引擎，通过征文、照片、海报的形式让员工讲述与公司产品的故事，把员工的体验和客户的体验整合起来。C公司HR部门致力于与市场部门合伙创立一致的职业品牌并加强顾客品牌。创建一个与客户品牌相一致的职业品牌，要把目标价值的主张转化为期望的员工行为，把六项工具结合起来以保证连贯性，即：员工招聘与保留项目、人才开发、岗位涉及、高层领导的模范作用、信息共享与授权、考核与薪酬体系。总之，要达到市场为先企业文化根植，整个HR框架应该从客户的观点来配置资源，以至于把公司变成以客户为中心的企业。HR的核心能力是提出并与别人沟通企业发展愿景，制定目标，策划和企业，高效率地工作，培育生产高效的工作氛围和管理时间化解压力。

案例4：临时体制式文化经常出现在类似航空宇宙、软件开发、智囊咨询，以及电影这样的行业里。在我们的案例调查研究中，没有一家企业的主导文化类型是临时体制式，但很多团队和项目组都是临时体质式文化的代表。比如，每个不同的客户都需要在一个咨询公司里被当成独立的项目，为了完成这个任务，一个临时设计的企业被建立起来。当这个项目完成的时候，这个企业就解散了。人们在一个动态的、创业的和充满冒险的场所工作，同时承担风险。团队对成功的定义是创造出新的产品和服务，企业期望成为产品和服务领袖，同时企业鼓励员工的个人创造力和自由。企业非常灵活的应对外部活动，强调个人的努力。

根据临时体质式文化的特点，HR是改革的推行者，通过系统分析、企业改革、咨询和推动等方式来确保新生企业文化的根植，推动企业文化的转换。HR部门在对这样的团队进行管理的时候，少用一些计划及实践手段，更多关注的是使自己和高管都看到的思维模式，并且在必要的时候进行改变。调查和面试能揭示出员工以及客户思考其角色和工作、工作环境和业务模式尺度的思维模式。随着时间的评估，HR可以绘制一张对人们使用的思维模式和就此而言所采取的行为、所做的决定等方面进行不同干涉的结果图表，并根据图表进行修正。在这种文化主导的企业中，HR的主要根植机制是如何招聘、选拔、晋升和解雇员工等。HR通常涉及系统、运作、调整工资、招聘和开发人力等紧要问题，HR主要致力于涉及具体的系统，使其在不久的将来产生更高水平的绩效。HR在其中的核心能力是建立并维护势力基础，通过谈判达成协议和约定，表述理念，与变化保持同步，创造性思维和掌控变化。

临时体制文化要真正发挥作用，必须进入薪酬的决定机制和奖惩机制，才能够形成价值导向，在物质层面不断强化价值观基础。一旦企业使命愿景和战略确立，就形同为企业员工设立了心理预期，随着企业的发展，心理预期逐步转化为现实，就会强化企业文化DNA，如果在这个过程中，收入不断增加，且符合某种预期结构，就会在员工心理上搭建起目标和自身思想行动的紧密联系，从而形成强烈的激励效应；如果再加上晋升的奖励机制，这种激励就会扩大为强大的企业激励导向，构建起企业发展与员工成长的价值联系纽带，激发大家的学习能力和进取心，形成浓重的发展进步创新的氛围。

通过研究大量的案例我们发现，HR在企业文化根植的时候会出现消极区域，员工会有冷漠、冷淡、僵硬、对抗甚至于敌对的情绪出现，部落式文化倡导的承诺、士气、人力资源培养，可能会导致员工极端的随意性和失控的个人主义，不当的参与和无效的讨论也会增多。临时体制的积极区域创新适应可能会伴随着不成熟的反应和灾难性的实验，外部支持、资源获取和企业增长变成了政治上的权宜之计和无原则的机会主义。等级森严式文化HR所提倡的信息管理文档化在员工的眼中，可能变成程序上的匮乏、永不变化的条条框框和僵硬不变的惯例。在市场为先式文化中，生产成果巨大的影响力，人力资源管理部门会面临没完没了的工作，以及企业人力资源的枯竭，方向和目标的过于明确会产生含混的规章和盲目的信条。每组积极价值观都向外“推”，成为消极的价值观。一个企业本来是想成为反应迅速、管理严明的企业，结果却出现了管理混乱、人人各自为政的局面。所以HR在根植企业文化的时候一定不能忽视或者否定与其对立的另一种文化模式的积极价值观，否则会过渡膨胀，导致消极区域的出现产生消极的后果。不同类型的企业文化并不是互不相容的，它们也需要互相补充。