透视银行的组织及IT架构

金岩

最近，数千乃至上万头死猪漂浮于黄浦江，居然还能让水质保持基本稳定？面对疑问，一位农业专家打了个比方：“就好比你在游泳池发现几只死苍蝇，恶心归恶心，但对水质没多大影响。”由于这样的专家太多了，所以专家的话早都不靠谱，也没人听了。

同样在各个行业，专家不靠谱的忽悠也在天天上演。以银行为例：部门银行、流程银行；以账户为中心、以交易为中心、以客户为中心；事业部、电子商务、产业链金融、资产证券化、信托理财、购买非标资产、信贷资产转让等等。“新时尚”、“新潮流”就像流行时装一样你来我往，看似与时俱进和改革创新，实际都不过是换汤不换药的炒作，或者是变相逃避监管而已。下面仅就银行的组织架构和IT架构略做透视，以便去伪存真和以正视听。

关键词解

新观念、新战略、新改革和新做法，都是源于新认识、新名词或新提法。因此要透视就必须首先聚焦关键词：

总分制和事业部。总分制就是分层、分面的管理，先横后竖、上下对口。从下往上层层请示汇报，再从上至下层层传达指示。缺点是层次多、效率低，优点是横向沟通好；事业部制就是分条、分线管理，有竖没横，一插到底。按条线、按专业纵向地上下沟通。优点是层次少、效率高，缺点是横向沟通差。从总体上说，无论是总分制，还是事业部制，它们都是从纵向解决问题，不同的是事业部制比总分制从上至下砌筑了更加坚固的壁垒和通道。它们都没有解决从横向分类打通市场的问题，人为地割裂了市场。

部门银行和流程银行。部门银行就以总分制为前提，按层级，对不同的层面，配备不同的资源，越往下资源越少。流程银行就是在同一个层面，打破部门界限，以业务流程为纽带实行专业化分工，专职专责地配备资源。二者都是在同一个平面上进行资源配备，只是按综合还是按专业配备资源有所不同。

以产品为中心和以客户为中心。这本来就是一个事物的两个方面，是不可分割的，但“有才”的中国专家非要把二者说成是两码事。就像苹果手机一样，乔布斯从来不搞市场调查，而是按自己的想法和意愿来设计产品。他的理由是：我设计的东西顾客根本都没见过，你去问他们，他们能知道什么。从这个意义上说，好像乔布斯从来都不以客户为中心，而是以产品为中心。但用过苹果手机的人又都无不从细微之处感受到了人性化的设计，又获得了良好的客户体验，因此乔布斯的手机迷倒了全世界。

可见，凡是好的产品肯定是符合客户需求的。同样，只有让客户满意的产品，才能算好产品。虽然客户和产品是两个概念，但以产品为中心和以客户为中心却是对同一事物的两种不同说法而已。因为二者互为前提，互为表现，就像水涨和船高一样不可分割。类似这样，本来是一个东西而硬被人说成是两件事的还有：体验与服务、账户与交易、营销和渠道等等。

百货公司、专卖店和量身定制。尽管以产品为中心和以客户为中心是一回事，但从对商品的展示和卖场的形式上看，以产品为中心和以客户为中心还是有区别的。例如我们到百货公司去买东西，什么商品都有，我认为这就是以产品为中心；再比如我们到品牌专卖店去买衣服，这种产品展示虽然少了许多，但我认为还是以产品为中心；最后如果我们到裁缝店去定做服装，我认为这才叫以客户为中心。因此，从卖场形式的不同这个角度上说，以客户为中心去服务客户，就是要为客户量身定制，显然这种服务不可能做成批量。因此，以客户为中心和搞批量服务本身就是一对矛盾。

正本清源

无论外国还是中国，理论界还是企业界都把总分制与事业部制看成了是相互对立和截然不同的。其实他们根本就是不断升级和发展的同一件事，只是表现形式不同。总分制和事业部制都逃脱不了要解决上传下达的问题：总分制的传导方式就像是一个比一个小的淋浴喷头一样，横一下，竖一下，再横一下，再竖一下地这样往下传导，信息会不断衰减。而事业部制则是一根水管子浇到底。

事业部的好处是信息传导速度快，信息衰减较少。缺点：

一是部门割裂，被逼无奈地需要搞交叉销售。

二是阻碍销售，人为地分割市场。在事业部制的体制下，毫无道理地把银行业务人为地分割成了所谓的公司金融业务板块和个人金融业务板块。这就像一个售货员销售同一种产品，他既可以接待购买一千万元的客户，也可以接待购买一千元的客户。而不用把买一千万元和一千元的客户硬要弄成两个售货员，这纯属多此一举，是毫无道理的。

这样做的另一个理由是他们认为企业和个人对金融的需求是不同的。这种认识又被表面现象迷惑了，其实企业贷款除了购买专用特制的生产设备外，购买的其他产品跟老百姓买的东西都一样，只是数量和金额有所不同而已。举个例子说，我不知道老百姓盖房子用的砖头和工厂盖房子用的砖头有什么不同？而我们非要把一个“售货员”就能办的事，人为地划分成“公司业务”和“个人业务”，我不知道这有什么道理和有什么用。

三是不利于批量开发市场。推崇事业部制的人认为把公司业务和个人业务分开，这样有利于根据不同的对象开发产品。其实如前所述，他们根本不知道个人能用的产品绝大多数也是企业能用和需要的，只有把企业和个人的需求打通，形成一个大市场，才能最大限度和最大量地批发产品。我国著名的联想集团就吃过这样的亏：联想原来一直都认为电脑用量最多的是单位，所以就一直对个人家用电脑市场不屑一顾。事实是近年来随着人们生活水平的提高，家用电脑的销售量大大地超过了单位的用量。正是由于联想人为地割裂了公司与个人的市场，割裂了国内与国外的市场，最终导致判断失误，出现了市场萎缩。最近，联想集团新少帅杨元庆对联想集团又重新进行了市场定位，即要继续坚守传统PC机（非智能机）市场，该判断是福是祸，还有待市场的检验。

在银行界，近年来还流行一句话：“制度流程化、流程IT化”。这句话本身并无错误，但众所周知，制度是银行组织架构的要求和体现。因此随着银行组织架构的调整和变迁，导致了银行IT系统的提法和变化也是不断：胖核心、瘦核心、以账户为中心、以交易为中心、以客户为中心、产业链金融、贸易融资等等，花样不断翻新。结果IT系统也跟着常改、常换，不仅耗时长，而且既花钱无数又累死人，真是劳民又伤财。在这些变化中，除了把胖核心变成瘦核心是有意义的之外，其他的所谓改变都毫无意义。因为在前面的“关键词解”中我已论述了无论是账户、交易，还是以产品为中心和以客户为中心，其实说的都是一回事，是一个事物的两个方面。改来改去的结果，就是使系统越来越复杂，风险越来越大。

原始本质

俗话说：“为有源头活水来”，我们看待事物分析情况，既不能只见树木，不见森林；更不能只看大海，而忽视源头。只有记住和明白了事物的本质，才能举重若轻，准确判断、从容应对。

任何单位的组织架构，都是为了从横、竖两个维度来快速地传递信息，从而实现协同和高效。因此从管理的角度说，要做到这一点合并同类项和实行专业化管理是公认的不二方法。

尽管银行的业务和产品看上去有很多，有的还很复杂，其实从本质上说无非就是存款、贷款、取（转）款和开具信用证等4类。再简单地说就是银行经批准靠输出信用赚钱。

无论总分制还是事业部制，它们存在的一个共同问题就是，都人为地把银行的公司业务和个人业务进行了剥离和切割，这是毫无必要的。无论是以贷款金额的不同为理由，还是用融资需求的复杂程度有区别来找借口，把公司和个人的需求用两个部门或两个体系来进行服务都是站不住脚的。这就像除了专用商品外，任何一种产品的生产企业，在生产时只要保证质量，根本不用管这个产品将来是企业用还是家庭用一样。没听说过哪个生产企业在组织生产时，还要区分哪个产品是单位用的，哪个产品是家庭个人用的。

对待IT人们还一直有个常识性的错误，认为凡是IT就是“高科技”，其实是大错特错了。无论任何IT，其核心的本质就是YES和NO。也就是说，IT只是根据不同的条件设置，帮你判断是肯定还是否定，IT只是个工具而已。这就好比IT是一把扳子或是螺丝刀，马车、汽车、飞机，甚至是航天飞机上的螺丝用的扳子和螺丝刀，只有型号大小的区别，而没有工具功能的区别一样。同样，我们银行的业务虽然越来越眼花缭乱，但银行业务的本质其实根本没变。我不明白，我们的系统为什么也要天天变，这就说明我们还是被表面现象迷惑了双眼。

毋庸置疑，在世界范围内，还普遍存在着企业管理不好的问题。究其原因，我认为就是现在各种管理的书籍出得太多了。像战略管理、计划管理、人才管理、绩效管理、财务管理、领导力管理、执行管理……真可以说是企业生产过程的每个环节都有了专门的管理理论。这些理论最大的用处就是为企业内部的推诿、扯皮，以及瞎管、乱管提供了理论基础和现实的借口。我认为这管理、那管理，千管理、万管理，其实企业的管理就有6种：即人流、物流、钱流、息流（信息流）、权流（审批和授权流）以及文流（文化流）。企业只要把这“六流”管好了，自然就会简单、高效。

创新思想

就银行的组织架构而言，我们已经明白了总分制和事业部制，它们共同和最大的缺点：一是把对企业和个人的服务进行了不必要的分割；二是由于分割了市场，就会减少销售；三是由于市场割裂，又带来了要搞交叉销售的烦恼。因此我们必须在弄清银行业务本质的前提下，对银行的架构和业务的管理进行重组，从而更好地实现协同和高效。

我认为新的设计思路应当是保留事业部制专业分工和专业管理的架构设置，对主要业务分为公司业务板块和个人业务板块的这个缺点或错误进行纠正，并重新设置。一是要有市场准入部：负责争取和申请审批各种业务资质及各种分支机构的开设；二是要有支付部（或叫“信誉保障部”）：负责客户的存款、取款和转款业务，同时还要负责银行的发债等各种筹资业务，以及各种理财业务；三是要有贷款部：负责无论是公司还是个人所有的各种放款任务，包括开具各种信用票证等；四是要有贷款组合部：负责对公、对私客户的各种贷款和融资的创新业务。例如产业链整合，贸易融资等等，专职负责各种新产品和新业务的开发。因为这些业务无论有多么复杂，其实都是贷款业务的变形和不同的组合而已。

在此基础上，还要与之配套地对IT架构进行重组和简化。从机场的安检中，我们可以看到，无论旅客拿了什么东西、拿了多少。在安检时，只要一拆分，挨个检查通过，过了安检后，旅客再把东西整理好一起拿走，安检工作很简单，不用天天变也照样能适应各种情况。

同样的道理，我们要想IT以不变应万变，就要把IT部门变成机场的安检环节，IT系统专司银行的存款、取款、贷款、转款及各种信用证的管理即可。对其他创新及复杂业务，就像人过安检时要将行李、电脑、衣服、鞋子，甚至是裤带都要分开，单独样样安检一样。银行也要把各种贷款组合的复杂业务在通过IT系统之前进行拆分检查，使银行的IT系统简单而少变，并且不参与到各种复杂的业务中。只有用这种化繁为简的思路来构建银行的IT架构，才能使IT系统以不变应万变并经久耐用，否则银行天天换系统和上新系统，很可能有一天会真的死在IT上。

长期以来，企业的效率低、服务差，就是因为我们的流程长，该管的没管住和没管好，不该管的往死管。每个部门每个环节管得都有理，但就是企业最终的结果错了，这就是我们普遍存在的害死人的管理。我认为最好的管理应该是以“六流”为核心，疏通这6条管道，并对其进行分散的管理，才能简单、高效。

还以坐飞机为例，无论是通过电子渠道，还是物理渠道，人们在买票的环节，只要交钱和拿身份证即可（这个环节与风险管理无关）。而到登机时，在检票处，只需出示身份证和登机牌，由检票人员核对信息和留存影像（这个环节只是记录一些和风险有关的信息，但不管风险）。在登机之前，有些人可能还要托运行李，那么行李托运人员则只是检查是否超重，以及贴好行李与托运人之间的信息凭证即可，而对箱子内部有没有刀子根本不管。只有过安检这个环节，才真正地开始检查是否有违禁品，从而控制风险。因此无论企业管理，还是IT设计只有遵循这样一条思路，才能真正实现简单、高效和无风险。

综上所述，无论是银行的组织架构，还是银行的IT架构，在现实中存在的问题，都是由于人们不会归类或是人为地错误归类所造成的。而错误产生的原因又是因为我们往往忽略或是忘记了事物的本质和核心，在认识上出了问题。是我们不懂“为有源头活水来”和“万法归宗一理通”的道理。

（作者系包商银行副董事长）