你的组织有“知识场”吗

2011年3月11日，日本发生大地震并引发海啸。这场特大灾难揭示了一点：懂一点知识不仅无害，而且可以挽救生命。在这场灾难中，数万人失去了生命，但是在釜石地区14所学校共2，900名中小学生中仅5人丧生，而且这5人还是因为他们那天早早回家了。

多年以来，当地专家一直带领学生进行逃生演习，训练灾难发生后的应对措施。这些内容被融入了各类课堂，例如在数学课上计算海啸速度，或者在其他课堂上讨论登高自救而非回家寻亲的道德伦理问题，历史证明此时回家只会导致更多伤亡。

当灾难真正降临时，这些训练有素的孩子立刻行动起来。有一名12岁的孩子回忆道：“我虽然担心自己的屋子和家人，但是我没有多想就奔向了山坡。”

与此同时，孩子们也会不假思索地密切合作。当广播中断时，年长的孩子会一把抓住年幼同学的手，领着他们逃到安全的地方。

对于孩子们的训练有素，连教员都为之叹服。“我曾经不止一次在课堂上告诉孩子们，我们有可能遭遇比以往更猛烈的海啸。”对于孩子们逃到两公里以外山坡上的举动，这位教员评论道，“我为孩子们能够独立做出（挽救生命的）决定感到自豪。”

上述例子反映的正是我称之为“从平凡到卓越”的转变。它蕴含了关于人类知识的重要真谛：知识既涉及逻辑与分析思维，也涉及亲身经历和往日的尝试。我们面临问题时的实际行动将作为知识扎根于我们的内心深处。这样，当遭遇新情况甚至危机时，我们就不会感到恐慌害怕，而是会毅然采取行动。

17年前，我和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）根据上世纪八九十年代日本公司的先进做法合写了一本关于知识创造过程的重要著作。我当时的观点是——现在也仍是这个观点——战略管理过于强调逻辑分析思维，它关注的几乎全是对现有知识的获取、积累和运用，而对于知识创造过程却很少甚至完全没有涉及。这种状况在组织高层尤甚。

近年来，人们对组织层面上的知识创造理论产生了新的兴趣。商业世界正在发生翻天覆地的变化，在学习和开放式创新方面正涌现出更多的合作形式。在这种情况下，许多公司加倍努力寻觅知识创造的良方，它们将新知识视为价值创造和竞争优势的关键来源。日本7-Eleven便利连锁店的掌门人铃木敏文（Toshifumi Suzuki）曾经说过，如今客户需求多元善变，公司需要有与众不同的思维模式和商业模式。

本文立足于我多年来对日本公司的研究。此前，我在IESE商学院就组织层面的知识创造发表了演讲。当天恰好也是西班牙野中郁次郎知识管理与创新中心（Ikujiro Nonaka Center for Knowledge Management and Innovation）成立的日子，该中心力图在知识与创新方面做一些基础性研究。为了帮助公司及其领导为创造新知识提供有利的环境，我将在此推荐一系列可行的步骤。

实践出真知

我们与别人的关系如何？我们应当如何看待周围这个日新月异的世界？别忘了，我们和这个世界都在不断变化。正因为如此，我们不能只基于普遍原则所得出的分析结论来实施管理，而应当从解决具体问题的实践中找到合适的管理方法。管理更像是一门艺术或手艺，而不仅仅是科学。它立足于人们的洞见、愿景和直觉，靠的是人们的经验。

我和竹内弘高曾经在《创新求胜》

（The Knowledge-Creating Company： How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）一书中提出，知识是在隐性知识和显性知识的不断互动中诞生的，其中隐性知识是指直觉型的、模糊不清的、非线性的知识，显性知识是指写在手册里供人分析和讲授的知识。

组织在培育知识时可以采用我们称之为SECI的四步法，这四个字母分别代表社会化（Socialization）、外化（Externalization）、组合（Combination）和内化（Internalization）过程（参见副栏“‘场：创造知识的场所”）。简而言之，就是将个人拥有的隐性知识外化，将其转变为显性知识，与人分享，并不断丰富，从而孕育出新知识。接下来，这一知识又会被更多人重新内化为更加丰富、带有主观色彩的全新知识，由此知识创造将进入新的轮回。

“场”：创造性互动的培养皿

知识不是在真空中创造的，它需要某个场所或环境。人们在这里分享和解读信息，由此建构意义和知识。在日本，我们将这样的地方称为“场”。

“场”的字面意思就是地方、空间或场地，它源于日本哲学家西田几多郎（Nishida Kitaro）提出的“场所”，后由清水宏（Hiroshi Shimizu）加以改进。“场”如同孕育思想的培养皿，它是创造性互动的临时场所，是个人之间、个人与环境之间临时交往和分享的空间。

虽然“场”容易被视为一个物理空间，如办公室或会议室，但其实应被理解为一种多维状态，让互动能够在某个时间某个地点发生。“场”可以包括工作小组、项目团队、非正式圈子或临时聚会，也可以包括电子邮件组和社交网站那样的虚拟空间，以及与客户的一线接触。“场”最重要的特征就是参与者共同拥有并建立了一种现时现地的关系。

“入驻”（indwelling）的重要性

我们先举个例子。20世纪90年代末，高木焙烤食品公司（Takaki Bakery）决定升级生产流程。在行动之前，公司管理层向前川制作所（Mayekawa）征询了意见，因为公司自60年代以来生产系统几乎全部由前川制作所提供。

虽然前川制作所已经比较了解面团的制作过程，但是为了向高木公司提供更出色的服务，它觉得还是有必要掌握面包生产的整个流程。为此，前川制作所四个独立的食品部门相互携手并与高木公司进行了合作。它们派遣自己的工程师来到高木工厂学习面包制作。

通过入驻高木工厂，前川制作所的跨部门团队终于发现了生产低效的根源：高木公司的销售和运输流程比较复杂，这给生产线造成了诸多麻烦。显然，仅在工厂内部做改进不足以解决问题，必须彻底改造所有的关键流程。由于高木公司的所有高管都参与了进来，公司很快便采取了行动。

最终，高木公司建立了全新的生产体系，在批发和零售业务的管理上变得更加灵活统一。它不仅优化了面包制作流程，而且改进了面包口味，同时还提高了其他业务流程的效率。

高木公司之所以能实现上述转变，是因为它和前川制作所两家公司临时开展了有力的合作。通过积极合作，双方得以分享各自的背景，融合彼此的观点，共同学习，并在互动中构建新的意义。这一过程创造了对双方均有益的新知识。这就是“场”。

接近客户

实现转变的另一个关键因素是前川制作所的客户导向。这里的客户不仅是指最直接的客户——高木公司，而且包括客户的客户，即面包产品的最终消费者。

前川制作所之所以能够接近客户，是因为公司的组织架构小巧灵活。它由若干独立的小实体构成，这些实体被称为doppo。每一个doppo都会雇用10到15名员工。这些doppo或者服务于某个地区，或者聚焦于某个细分市场。

这种架构背后的理念就是根据知识和信息的所在位置下放决策权。这样一种组织不仅可以利用管理层的知识和思想，而且可以调动所有员工的知识和思想，从而提升公司的环境敏感度和企业创新精神。

每一个doppo要对自己的业务负责，自主经营，自负盈亏。它负责旗下的所有职能，包括设计、安装、销售、市场营销、设备维护、财务以及人事，并编制自己的财务报表。自主经营、自负盈亏并不意味着这些doppo彼此隔绝，互不往来。恰恰相反，这些doppo常常进行合作。它们有时候会跨行业或跨地区结成联盟，共同分享信息和技术，并且在单个doppo无法胜任的大项目上相互补充。与此同时，它们又保留着各自的特色。（参见副栏“Doppo实例”）

放弃自我是为了发现自我

前川制作所这样描述“场”：当“场”出现时，相关人员“会彼此敞开心扉，加强交流……敞开自我就是放弃自我，你越这样做，就越接近‘场的真谛”。

这种“放弃自我、发现自我”的哲学理念不仅是抛弃成见和偏见，以便看清事实真相，它还意味着克服以自我为中心的世界观，并在与他人，尤其是在与客户及顾客的交往中认清自己。

前川制作所通过这一做法实现了华丽转身，从产品零部件供应商变成了综合解决方案供应商。前川制作所鼓励所有员工离开办公室，走入车间。毕竟，客户需求和问题解决方案常常是模糊不清、难以表述的。正如一名管理者所说：“客户自己也不知道他们需要什么……只有在与他们多次交谈并入驻车间实地调查之后，我们才能认清他们的问题。”

如果要透过模糊、复杂的现实发现合适的解决方案，“入驻”公司至关重要。

“场”的全球化

日本有许多公司在与欧洲和北美客户的交往过程中出口了“场”的做法，前川制作所不过是其中的一家公司而已。另外两家是便利连锁店7-Eleven和设计店无印良品（Muji）。这两家公司在全球扩张的一大特点是与合作伙伴频频对话并密切合作，同时分享并整合关于生产、市场和客户的知识。此外，佳能（Canon）和丰田（Toyota）之所以能取得成功，很大程度上也在于两家公司的领导能够拆除部门藩篱，并创建有助于新思想和新知识孕育繁衍的“场”。

在西方，随着越来越多的公司学习、运用并创建知识，它们也经常鼓励跨部门交流与合作，营造开放的环境，让员工自由地表达、交换并采纳各种观点和思想。总体而言，欧洲与北美的公司很快就接受了知识管理的理念，并将其作为业务核心。尤其是那些不断创新、瞬息万变的行业，例如科技行业的公司，它们更加珍视隐性知识的价值，更全面地看待知识管理。

然而，西方公司有一种倾向，那就是关注显性知识——那些已经公开，供大众分享使用的知识。此外，西方公司还倾向于集中进行知识创造，这一做法忽略了创新过程中那些自然流露的成分。

“场”创建ABC

公司及其领导在营造有助于知识快速流动的环境方面可以做些什么？他们怎样才能构建便于人们互动并发挥知识创造潜力的“场”系统？

“场”不会仅仅因为有人提供了地点或召集了人群就出现。为了使“场”在知识创造方面发挥作用，公司应具备六大特征。

1. 自我组织 “场”必须自我组织，拥有自己的目标、方向和使命。方向可由公司的知识愿景决定，但是每一个“场”都必须建立自己的工作目标，明确自己的意图。只有这样，个人目标才能化零为整，同时“场”的目标才能成为每个成员的目标。

为此，中级管理层必须成为整个流程的中心，他们要确保自己负责的“场”是完全地自我组织。如果缺乏自主性和自我组织能力，doppo或“场”将完全依赖于公司高层的指挥，其结果是公司的知识创造潜力将大幅减少或完全丧失。

2. 目标共享 分享主观认识、隐性知识和价值观有助于人们形成共同的目标意识。人们在交往时能够敞开心扉，相互理解。参与者共同缔造一种超越个人主观想法、分享意义的空间。

这一点至关重要：除非人们能够在“场”中不断分享各自的背景情况，否则每个人仍将继续以自我为中心，并由此出发看待公司的发展。他们无法根据自己与他人的交往情况重新自我定位。

3. 知识融合 仅仅汇聚思想还不足以触发知识创新。要想产生新知识，“场”必须能积极支持各部分与整体之间同时进行自觉自愿的互动。各种主观认识融合起来，就产生了新知识。每个人不同的背景、不同的视角交汇在一起，又使得新知识的内容更加丰富。

4. 全心参与 当“场”的参与者全心全意地追求目标并心甘情愿地参与相关业务和活动，甚至不惜付出额外时间和精力时，知识才能形成。为此，“场”不仅需要参与者分享各自的观点，积极认同彼此的感受，而且需要他们相互理解、信任并尊重。

匈牙利裔英国哲学家迈克尔·波拉尼（Michael Polanyi）在其著作Personal Knowledge（1958年）中也表达过类似观点。他认为知识源于人们的交流与活动。这两者也是推动“场”的力量之源。

如果蕴藏于每个人心中的隐性知识是组织持续竞争力的来源，那么这种知识的积累是弥足珍贵的。然而，有时候人们却不愿与他人分享自己的专业知识。为了防止这种倾向，必须在参与者中培养一份安全感。他们越是相互信任，相互关心，共同奉献，越是能产生有益于组织的“场”。

5. 开放边界 由于“场”的空间可以无限拓展，因此要形成有意义的分享空间，就必须设定某种边界。为了形成与众不同的环境，尤其是要在当前组织规范之外创造新知识的话，领导者就应当让“场”与周边环境隔开。

然而，“场”本质上是动态的。参与者来来往往，他们的共享环境在不断变化。鉴于这一点，“场”的边界必须具备渗透性。只有这样，“场”之间才能进行互动。

丰田就是一个典型的例子。这家公司于1993年开始研制普锐斯（Prius）混合动力车。它设立了一个研究小组，名叫G21，即“21世纪”的英文缩写。公司任命的项目负责人拥有丰富的社会关系，他可以找到具备项目所需知识和技能的人。

与此同时，公司决定新车的研制必须全部在内部进行，这意味着与外界的交流几乎为零。如此一来，研究小组就可以聚精会神、一心一意地利用内部一切可用的知识。而公司高层的大力支持也保证了研究小组能较容易地获得这些资源。

这一点非常重要，因为“场”以外高层领导的职责就是在不同“场”之间发现并建立联系，这就带出了“场”的最后一个特征。

6. 务实领导 知识创新型公司的领导者在管理上不能墨守成规。相反，管理必须灵活分散。这种类型的领导是由环境决定的。

知识型领导要发挥作用，建立由中层到高层再到低层的机制是关键。中层管理者需要将公司愿景化整为零，将目标分解到具体计划中，建立“场”，在此基础上引导参与者进行对话与实践。在小小“场”世界形成的网络中，管理中层起着重要的助推作用。

在过去20年中，我曾经对日本等国家的公司领导进行过广泛研究，结果发现要在“场”中有效工作，领导者需具备认清形势、快速适应的能力——这就是亚里士多德所谓的“实践智慧”，即具备务实、审慎的品质。

为了培养这份品质，领导者应当从生活的方方面面广泛汲取人生经验，尤其是美学体验以及哲学、历史、文学、艺术方面的修养。所有这些都有助于培养对历史和社会现象的感悟能力。

为了培养拥有实践智慧的领导，公司可以提供各种内容丰富的体验，以促进学习。无论个人还是组织都必须坚持不懈地追求卓越。管理者要想具备实践智慧，必须培养下列品质和能力。

理解他人 能够理解他人，与他人心心相印，这样才能调动员工的积极性，并预测客户的喜好。拥有实践智慧的领导善于猜测别人的喜怒哀乐，并能预见自己和别人的行动后果。这一品质对于营造和管理多变的环境至关重要。

无私参与 能够让员工和其他管理者参与进来，并在他们当中培养共同分享的精神。为了创建“场”，必须培育各种社会资本，其中包括关怀、仁爱、信任以及安全感。

适应环境 知识创造型公司必须能够针对公司内外时隐时现的各类“场”做出反应。如果公司的领导方式一成不变，这是无法做到的。既然知识源于和环境的积极互动，那么领导者就必须依据形势推动并管理这样的互动。

看清大局 领导者如果能认清形势，把握问题本质，就能预测未来，并采取合理的行动实现构想。要做到这一点，就需要某种既见树木又见森林的能力。对于日常变化要格外敏感，并能参照大局理解这些变化的含义，这些是实践智慧的另外一些特征。

推动变革 仅仅发现问题的本质并与人分享和交流还不够。领导者还必须团结所有人，激励大家采取行动，引导众人为了目标集思广益、群策群力。

佳能的御手洗富士夫（Fujio Mitarai）就曾运用自己的权力对公司各项业务进行了改造。通过与一线员工密切交流并听取工会意见，他消除了部门间的障碍，降低了库存，协调了研发、生产和销售部门之间的关系，并使公司摆脱了几项无利可图的业务。

从这个意义上讲，实践智慧并非一种知识，而是一种关乎领导成效的认知和行动方式。通过在组织的各个层级培养实践智慧，公司可以将领导权分散到员工和各项流程中去，这将加快知识的创造。

管理新视角

归根结底，管理就是个人凭借自己独特经验的积累，预测未来并且为了实现未来构想而做出选择、采取行动的过程。

“在此过程中，重要的是放飞想象，想想自己未来是什么样子。”前川制作所的实验室主管说，“放飞想象就意味着要摆脱传统观点和思维，要摆脱公司现有的模式、体系和规则。”

由此看来，公司作为一个实体是不断变动的，它要超越自身，创造未来。个人并不能完全独立于他人或环境而存在，不过他们会积累各自的独特经验。这一点与传统的公司知识理论截然不同。本文提到的那些公司已经将变化视为公司运营的常态。推动企业变化的是一种强大的文化，它包含基于实践智慧的领导模式和以“场”为主的运营结构。

展望未来，关键问题是日本以外的公司管理者能在多大程度上学习上述日企的经验，打造它们自己的“场”并且点燃创新火花，创建属于它们自己的新思想和新知识。

全世界的公司日益认识到创造、分享并运用新知识的能力关系到自己的长远生存和成功，而它们能否做到这一点最终取决于公司高管，这些管理者必须有能力设计并建立有助于知识创造和传播的组织架构及目标。

这需要一种全新的视角和管理能力。让我们热情拥抱“知识流派”（the School of Knowledge）这一管理新思潮吧。

观点概要

商业世界正在发生翻天覆地的变化，人们在学习和开放式创新方面展开了更多形式的合作。越来越多的公司正努力寻觅知识创造的良方，因为它们将新知识视为价值创造和竞争优势的关键来源。

知识不是在真空中创造的，它需要某个场所或环境。人们在这里彼此分享和解读信息，由此建构意义和知识。在日本，这样的地方被称为“场”，它既包括物理空间，也包括虚拟空间。

“场”不会仅仅因为有人提供了地点或召集了人群就出现。为了使“场”在知识创造方面发挥作用，公司应具备六大特征：自我组织、目标共享、知识融合、全心参与、开放边界、务实领导。

公司要创造属于自己的新思想和新知识，就必须有能力设计“场”系统。这需要一种全新的视角和管理能力。