本期摘要

前瞻思维内向型领导的优势

在一般人眼中，领导者就应该充满魅力，健谈、果断、热情……而这些都是外向者的典型特征。大家普遍认为，性格内向的人不是当领导的料。然而，美国《管理学会杂志》最近发表的一项研究指出，若从实际业绩来看，内向者要比外向者更善于领导主动型员工。该研究收集的证据表明内向者往往更体贴，更善解人意，更能容纳不同观点。他们善于倾听，愿意通过一对一的劝说来打动人心。他们也更严于律己，对自我的评价较为现实。对于21世纪的组织领导者来说，这些都是值得拥有的性格特点。

按照迈尔斯-布里格斯性格分类法，内向型性格是一种转向自己的内心、从内在的思想和观念中汲取能量的倾向；而外向型性格则倾向于从自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格内向的儿童更注意评价周围的环境，更谨慎并且认真负责，对信息的吸收更全面，由此产生的关联思维也更多，做起事情准确度更高，更聚精会神。

尽管大量的管理书籍和高管培训仍在兜售“内向是一种性格缺陷，必须纠正”的观点，但内向或许正是创造全新解决方案时最需要具备的品质。我们要认识到，内向者也具有许多当领导的优势。

专 栏我 要 钱林光明

在职场上打拼了五六年后，大多数年轻人都会陷入“今后该何去何从”的职业定位困惑。“我要钱”模型虽然给不了答案，但可以引导大家进行自我反思：我的优势和局限性是什么？我的梦想是什么？我能为社会创造什么价值？

无论是“文艺青年”、“白日梦者”，还是“赚钱机器”，要想得到理想的职业，就必须努力伸展自己的短板。不过，这并不是唯一出路。人们也可以考虑降低自己的长板：放低心态，实事求是一点。如果你在自己短板方面无法伸展，不妨试试降低一些期望值，或许会让自己感觉更平衡更快乐。

至于到底是选择在短板方面努力，还是在长板方面平衡，这就是个人人生观的问题了，这里没有对错，准确地把握自我，做个开开心心的自己就足够了。

专 栏让英雄式领导走开亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

时下流行“英雄式”领导风格：领导者自视甚高，将自己的意志强加于组织，大刀阔斧，力挽狂澜。而管理学家亨利·明茨伯格认为，真正的领导者应当是“参与式领导”：他们以慎思谦卑的品质吸引他人，通过发掘人们蕴藏的能量，赋予他人实施英雄式行为的能力；他们依靠尊重他人来获得宝贵的信任。

在明茨伯格看来，一个优秀的领导者并不是要显示自己有多重要，而应该设法使别人变得更优秀，更重要。而这样的领导者并不能通过外部项目刻意地培养出来。实际上，我们越试图培养领导者，越可能收获妄自尊大。把人单独挑出来培养成领导者，鼓励的是英雄式领导。这样做不是扎根于环境，而是脱离环境。

如果领导者不能通过培养来产生，我们又能做些什么呢？明茨伯格认为，有三件事可以做：1.提供培育领导力的环境，让人们在棘手的工作岗位上迎接挑战，帮助他们成长。2.把人们作为人而非领导者加以培养，培养他们的缜密思维和自尊自重。3.发展能催生领导力的管理实践。真正的领导者必须参与管理，与人接触，脚踏实地。

有人说，没有英雄的国土是不幸的，但也有人说，需要英雄的国土才是不幸的。如果我们能摆脱对英雄式领导的需求，摆脱经济学家狭隘的衡量方法，我们就能好好正视自己，在自我发展上迸发出强大的能量。

焦 点你的组织有“知识场”吗野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

2011年3月11日，日本发生大地震并引发海啸。在这场灾难中，数万人失去了生命，但是在釜石地区14所学校共2，900名中小学生中仅5人丧生。这得益于多年的逃生训练以及相关教育。在学校课堂上，老师曾组织学生讨论登高自救而非回家寻亲的道德伦理问题，历史证明此时回家只会导致更多伤亡。所以，当灾难真正降临时，这些训练有素的孩子立刻行动起来，相互合作迅速逃到两公里以外的山坡。

这个例子揭示出知识的重要性：懂一点知识可以挽救生命。同时，它也告诉我们，知识既涉及逻辑与分析思维，也涉及亲身经历和往日的尝试。我们面临问题时的实际行动将作为知识扎根于我们的内心深处。

对于公司而言，也是如此。公司创造、分享并运用新知识的能力决定了它能否长期生存和繁荣发展。我们和我们所处的世界都在不断变化。正因为如此，我们不能仅仅基于普遍原则所得出的分析结论来实施管理，而应当从解决具体问题的实践中找到合适的管理方法。

公司在培育知识时可以采用SECI四步法，这四个字母分别代表社会化、外化、组合和内化过程。简而言之，就是将个人拥有的隐性知识外化，将其转变为显性知识，与人分享，并不断丰富，从而孕育出新知识。接下来，这一知识又会被更多人重新内化为更加丰富、带有主观色彩的全新知识，由此知识创造将进入新的轮回。

知识不是在真空中创造的，它需要某个场所或环境。人们在此分享和解读信息，由此建构意义和知识。在日本，这样的地方被称为“场”。“场”如同孕育思想的培养皿，它是创造性互动的临时场所，它既包括物理空间，也包括虚拟空间。

“场”不会仅仅因为有人提供了地点或召集了人群就出现。为了使“场”在知识创造方面发挥作用，公司应具备六大特征。

自我组织 “场”必须自我组织，拥有自己的目标、方向和使命。只有这样，个人目标才能化零为整，同时“场”的目标才能成为每个成员的目标。

目标共享 分享主观认识、隐性知识和价值观有助于人们形成共同的目标意识。

知识融合 仅仅汇聚思想还不足以触发知识创新。要想产生新知识，“场”必须能积极支持各部分与整体之间同时进行自觉自愿的互动。各种主观认识融合起来，就产生了新知识。

全心参与 当“场”的参与者全心全意地追求目标并心甘情愿地参与相关业务和活动，甚至不惜付出额外时间和精力时，知识才能形成。

开放边界 由于“场”的空间可以无限拓展，因此要形成有意义的分享空间，就必须设定某种边界。然而，“场”本质上又是动态的。参与者来来往往，他们的共享环境在不断变化，因此“场”的边界必须具备渗透性，这样，“场”之间才能进行互动。

务实领导 知识创新型公司的领导者在管理上不能墨守成规。相反，管理必须灵活分散。知识型领导要发挥作用，建立由中层到高层再到低层的机制是关键。中层管理者需要将公司愿景化整为零，将目标分解到具体计划中，建立“场”，在此基础上引导参与者进行对话与实践。

公司要创造属于自己的新思想和新知识，就必须有能力设计并建立有助于知识创造和传播的组织架构及目标。这需要一种全新的视角和管理能力。

焦 点社交网络让知识“动”起来马尔科·托尔托列洛（Marco Tortoriello）

在当今全球化经济相互关联的环境下，专业技术等知识资源对成功和发展的重要性丝毫不亚于传统的经济资源。研究表明，公司内部不同职能或专业领域合作开发的知识对于创新的产生必不可少。

要在组织里创造和传播新知识，公司就必须为管理者和雇员提供相应的技能、工具和培训。与此同时，它们还需要创造一种有利于社交网络跨职能、跨地域蓬勃发展的工作环境和经营结构。虽然大多数公司都已经加大了对信息通讯技术和社交媒体的投入，但如果公司不能真正理解广泛复杂的社交网络是如何在公司内外起作用的，它们就无法从信息通讯技术和社交媒体的投资上获取真正的收益。为此，管理者的视线必须超越正式的组织结构和层级，更全面地看到员工超越组织结构图而形成的非正式网络、纽带和关系。

一个能成功获取知识的社交网络必须具备四个基本要素。

边界跨越者 边界跨越者是指那些能促进知识在个人、部门或组织之间流动的人。边界跨越者的角色并不是一个正式的职位，也不是一个明确定义的工作。边界跨越者的能力基本上完全取决于他的社会心理和职业特征。所有的边界跨越者都有五个共同特征：对所谓两极情况的超强解读能力，精湛的职业专长，紧密广泛的社会联系，对边界扩张需求的认识，以及全球化的思维模式。

纽带强度 关系的强度是由联系人之间互动的持续时间、频率和紧密程度决定的。我们可以将社交网络想象成电缆：导线越粗，传输的能量就越大。紧密的人际关系通常是以信任和合作为特征的。有时，新知识的接收者会对新知识持保留态度，因为他们觉得如果表现出对新知识有需求会显得自己很无知，或者因为他们对来自其他单位的新观点一般都持怀疑态度。高度信任的纽带能够帮助人们克服这样的担忧。

网络广度 网络广度的影响力与纽带强度相比要小得多，但是广度的影响力不仅仅局限于某一特定的知识传递关系。网络广度对知识获取水平的积极影响可以扩大到更多的跨单位知识传递关系上。

网络结构和凝聚力 在单纯的二元关系中，每个人都具有相同的权重。如果一方决定离开，纽带就被割断了，单位之间的知识流动便无法继续。齐美尔连接是一种三元关系，各方彼此相连，而且每一方至少与另一个第三方相连。在齐美尔结构中，共同的第三方的存在使桥状关系更加稳固，因为它可以减少纠纷并帮助解决冲突。稳定性的提高反过来也会促进共识和相互理解。

要发挥社交网络的效力，管理者可以先绘制一张自己公司的非正式网络图，识别出其中的关键人物和角色，并找出需要改进的地方。比如，你需要认识到，如果一个关键的边界跨越者决定离开你的组织，就会有知识传播中断的风险。为此，你需要识别哪些人是“孤独的桥梁”，然后在其周围搭建第三方联系以增加桥梁，从而使关系更加稳固。

社交网络的有效性与所涉任务的复杂程度、联系的长短有很大关系。管理者自己需要根据当时的需求来思考什么是最合适的。但不论做什么，你都不能过度规划人际网络。如果太刻意地操纵非正式社交网络的形态，你很可能会遭到相关人士的强烈抵制。试图把非正式网络硬往正式的组织结构图上靠是肯定行不通的。

东方商业智慧问诊中国企业家的心病王育琨

——从张朝阳的精神危机谈起

2013年3月初，张朝阳在接受主持人杨澜采访时坦陈：“钱多不是幸福的保证，钱多少跟幸福没关系。我这么有钱，却这么痛苦。”张朝阳的一声叹息，引来无数人驻足与注目，令听到的人心头一颤。

张朝阳一路奋斗考进清华大学， 22岁留学美国，后来成为中国互联网有钱又有名的第一人，再后来，他就遭遇了当今国人共同面临的一个危机。忐忑不安、恐惧、无奈、无聊、寂寞、孤独、无依无靠、毫无意义等感觉接踵而至。这时张朝阳的恐惧是那样强烈，甚至想了却那无意义的人生。

张朝阳的恐惧和抑郁不仅映射出中国一大批成功企业家和正在蜂拥到成功企业家堆里的人的心态，而且还关系到更为广大的群体。究其原因是人心找不到依处。

张朝阳曾数年孜孜以求，试图解开疑惑，寻找人生真谛。在当今人如黄沙而心如狂潮的混沌中，张朝阳的反省是一种生命的自觉。这种自觉突破了成功的诅咒，联结了众生平等，接通了地气，升起了谦卑，知道了名利不等于幸福，因此它具有标志性的意义。但是，除了一些哲学感悟外，我们还看不到搜狐整体战略“接地气”的抓手。或者用张朝阳自己的话说，没有真正找到那个心有所依的“依处”。

张朝阳有着充足的生命自觉。他需要的是镜子，人人都会在默默无言的镜子面前，照看一下自己。

第一面镜子是乔布斯，但张朝阳说他不羡慕乔布斯，他羡慕最快乐、不焦虑的人。所以这面镜子对他也许不管用。第二面镜子是稻盛和夫，但张朝阳没有像稻盛和夫那样，把唤醒人的生命激情作为当下的抓手，用他自己的话说，他不想伟大。那么，我们再给他第三面镜子——我老娘，这位平凡的农村妇女说“人得用事缠着。管它苦管它乐，只要有事缠着，就不会空落落的”。

照完三面镜子，我想提出的问题是：一个人离开了“事”，离开了“匠魂”，还有什么价值？这个问题早就被2，500多年前的老子洞悉了，他甚至早就提出了一个系统的理性概括。老子告诉世人，人类所有的困顿与迷茫，都源于三个基本问题——“名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？”即：功名与生命哪一个更亲近？生命与财富哪一个更重要？得到与失去哪一个更痛苦？在这三个基本问题上的本末颠倒，或许正是张朝阳们割裂意识的根源。智慧与成功这样两极和合的载体，就是头拱地做事，就是要像老子提到的那样，“至虚极，守静笃”。制心一处，将自己“缠”在事情上，往往能够把事情做到极致，在匠心独运、巧夺天工的工作中，圆融的大道就自然显现了。

这里我还想提供一面现今的镜子：春秋航空公司董事长王正华，他花了十年时间琢磨这个业态，最后出奇兵找到一个庞大的空白市场——低成本航空。国有航空公司占据天时地利在亏损，他们为何能一直赢利？答案是抠门儿。王正华做企业的方式，就是“啬”或“俭”。

其实，老子在《道德经》中对俭朴早做了异乎寻常的高度概括。老子说：“我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈，故能勇；俭，故能广；不敢为天下先，故能成器长。今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且先，死矣！夫慈，以战则胜，以守则固。天将救之，以慈卫之。”王正华一直守着仁爱、纯粹、谦虚，他恪守着祖祖辈辈传承下来的这三宝，这是一种“匠魂”，而中华文明的传承，就得靠他这样的“匠魂”。

最佳实践东阿阿胶：老字号的二次创业秦玉峰

说起东阿阿胶，也许很多人会认为这个品牌是含着金钥匙出生的“富二代”，顶着老祖宗传下来的金字招牌，生意肯定不会难做。其实不然。我们东阿阿胶自从1952年建厂开始，几乎就是白手起家。经过第一代创业者几十年的艰苦奋斗，东阿阿胶于1996年在深交所上市，业务进入稳定期。然而，到了2005年，产品销售停滞不前。到了2006年，更是出现下降趋势。当时，我们的品牌形象逐渐老化、边缘化。在一次经销商会议上，大客户纷纷发言，说卖阿胶根本赚不到钱，言辞十分激烈，令我当场潸然泪下。

2006年，第一代创业者退休，我被任命为新任总经理。上任伊始，为了振奋人心，我提出了“五年之内，销售收入、利润和员工收入三个翻番，再造一个东阿阿胶”的目标。实际上，用了不到三年时间，这些看似遥不可及的目标都提前完成，更令我欣慰的是，东阿阿胶的品牌形象焕然一新，价值实现回归，进入主流和高端消费人群的视野。东阿阿胶上市公司的市值也从2005年的20多亿元高速攀升，最高达到300多亿元。

关键决策：价值回归

如果有人问我，什么是影响东阿阿胶发展的最重要决策？那我的回答就是东阿阿胶的文化营销和价值回归工程。过去，阿胶的价值被价格战“拖下了水”。2006年5月，我们决定把阿胶块价格上调20%。很多人不理解，我当时有着很明确的想法，就是一定要通过文化营销，让消费者能够认识阿胶的历史和文化，从而认识到阿胶产品的真正价值。我们通过媒体教育、社区科普和店员介绍等多种文化传播方式多管齐下，收到了很好的传播效果。东阿阿胶从2005年到2011年，受资源制约，产量下降了25%，但销售收入却增长了三倍多。

单焦点、多品牌

接下来，我们聚焦主业，采用了单焦点、多品牌的定位战略。过去我们推向市场的产品比较多，仅保健品就有70多个品规，药准字有20多个品规。2007年我们请特劳特公司帮我们做了咨询，他们的建议是，让我们只做两个拳头产品：阿胶块和复方阿胶浆。中药滋补有三宝，分别是人参、虫草、阿胶。我们的主打产品阿胶块就定位在滋补养生。另一个主打产品复方阿胶浆则定位在气血双补。砍掉这么多产品，自然会有人反对。但是这种做法有充分的定位理论依据，也有大量案例证明可行。从生产效率和管理成本的角度看，我坚定不移地决心聚焦，就做好这两个拳头产品。

告别防守心态，引领品类做大

如今我们公司的战略是做大阿胶品类，引领行业发展，所以才有了隐去品牌、推品类这种操作方式。在我们提高产品价格之后，众多企业看到有利可图，纷纷进入阿胶领域。这么多企业进入阿胶行业，对我们的影响是福是祸？当然是福。举个例子，本来养驴不赚钱，导致驴皮资源短缺；而现在这么多企业竞相做阿胶产品，品类做大了，厂家开始抬价收购驴皮，农民发现养驴能赚钱了，纷纷开始养驴，整个产业都被激活了。品类繁荣了，对行业领导者来讲当然是好事。我愿意看到有更多的资本进入这个领域，这样阿胶就会发扬光大，乃至走向世界。

中国拥有很多丰富的老字号资源，遗憾的是，据相关资料显示，目前中国2，000余家“中华老字号”中，如今仍能正常营业的不到30%，且其中多数企业经营困难，只能勉强维持生存。老字号东阿阿胶在发展中的经验和教训，也许会对中国本土品牌有一定的借鉴意义。

商评案例秀学网生锈了苏宗伟 赵 衍 刘 博

阿汤是语言学习网站秀学网的创始人，从大学时代一力鼓捣出来的英语交流学习BBS，到现在累积独立访问量近亿的多语种学习门户，再到贩售专业语言书籍和电子词典的网上商城，每一次的跨步都有那么点儿歪打正着的侥幸……

如今公司已具百人规模，年营业额达到3，000多万人民币，前年更拿到了一笔500万美元的天使投资，但阿汤还是一直没有找到最合适的业务架构和赢利模式。席卷全球的金融危机让阿汤意识到，帮合作伙伴打广告和做电商都不是秀学网的最强杀招。从长远来看，也不该是公司的核心业务。

在这个当口，阿汤接到了一个关于“互联网与教育”主题的论坛邀请，在论坛上他意外遇到创业初期认识的朋友，研究互联网在线教育的苏阳。苏阳认为当前众多语言培训机构的线上培训业务还只是停留在对其线下课程的辅助上，所以在线教育的市场无比巨大，秀学网也许能从中掘出新商机。

阿汤深知僵化是互联网最大的忌讳，与苏阳告别后，他带着兴奋赶回办公室约上创业伙伴开会，筹谋公司下一步的走向。

会议室内，财务总监小米率先开口介绍了公司的财务现状，500万美元的投资还有一些剩余，但如何用这笔钱产生更大的效应，需要大家仔细思考。

主管销售的万万提议在秀学网首页上给广告主打弹出或整屏下拉式广告，以拿到更多的广告收入。

但包括阿汤在内的其余人都认为如果用弹出和整屏下拉式广告“强奸”用户眼球，无异于自断后路，长此以往不仅丢了广告收入，还会让网店和市场活动都跟着一损俱损。

有了这个共识之后，主管市场的老巨提议加大对电商网店的投入，加大品类，扩大规模，也许会有搏一把的机会。

小米却认为，B2C业务拼的是家大业大，如果扩大规模加大销售种类，那么采购、仓储和物流这些棘手的

问题都不得不考虑，而最重要的是利润不高，何况丢开秀学网一向倚靠的贩售语言学习类周边产品的精准定位，那么也许会遭遇惨败。

每个人都有理，但每个人都无解，阿汤便提议先散会，大家带着各自的问题和思考回家了。

阿汤回到家，深夜未睡的妻子蔡末跟阿汤分析说，秀学网不仅可以开发在线教育业务，成立秀学网校，还应该往语言学习课程专业化、多样化、精准化、定制化前进。而且她主张课程定价应在百元内，然后逐步搜集用户意见，逐步改进产品。

但阿汤担心用户容易产生“便宜没好货”的印象，反而不利于推广和销售。在波谲云诡的互联网大潮中，秀学网仅靠门户广告和网店平台是肯定难以为继的。阿汤很清楚研发新产品需要投入，所以对于剩余的投资他们几乎没有机会行差踏错！

一夜辗转反侧的阿汤慢慢踱到阳台上，眼下他们到底该如何选择？是要牺牲用户体验来将秀学网的门户广告业务做大？是利用手头剩余的资金扩大电商网店的业务门类，增强B2C的收入？还是全身心投入做秀学网校，做在线教育业务？如果做网校，课程又该采取什么定价策略呢？请看三位专家和六位网友的点评。

专 题经济低迷期的八种增长途径菲利普·科特勒（Philip Kotler） 米尔顿·科特勒（Milton Kotler）

目前，全球经济增速放缓，在这种环境下，企业应当如何增长？营销学家菲利普·科特勒和米尔顿·科特勒梳理出了未来十年存在增长机遇的九大趋势，以及能够帮助企业实现可持续的赢利性增长的八种重要途径。这八种途径必须结合起来使用才有效。

扩大市场份额 在经济景气时期，企业可能积累了不少“脂肪”，现在必须努力“瘦身”，提高效率。企业应进行SWOT分析，重新评估企业的优势、劣势、机会和威胁，强化财务和营销优势。企业还应重新评估营销战略，对目标市场做更精细的定位，确定可以从哪些竞争对手那里吸引新顾客。

开发忠诚的客户和利益相关方 对目标顾客的定义越准确，开发制胜产品的能力越突出，顾客愿意购买你的产品或服务的可能性就越大。维护忠诚顾客的成本远低于开发新顾客的成本。你的目标是不断培育顾客的忠诚度。为实现这个目标，你还要把员工的满意度提到最高。最后，别忘了提升企业供应商和经销商的满意度，让它们也成为忠诚的利益相关者。

开发强势品牌 当品牌变得强大时，就会形成目标市场耳熟能详的标语或口号。以此为基础，企业可以利用成熟的品牌名称在同一个品类内开发新产品，或在情况合适时将品牌延伸到其他品类或扩展到其他行业。不过品牌也不能过度延伸。另外，在数字化时代，企业可邀请顾客改善其产品，参与产品或服务的共建。

创新产品、服务和体验 企业要想与时俱进，必须具备强大的创新能力，对产品、流程、服务、价格、分销和促销做出改变。企业一方面可以积极培养内部员工的创新意识，另一方面也可以与外部合作开发创意。

国际化经营 任何企业在考虑进入国外市场之前都要做充分准备，雇用有经验和技能熟练的员工，提供充足的预算进行市场调研和项目推动，以确保企业在付出较低成本和风险的基础上实现高回报。

合并、收购、联盟以及合资 当企业靠自身力量发展无法提供足够动力，不能满足企业的财务和其他指标，它就必须认真思考合并、收购、联盟或合资等方式。这些方式需要企业详细考虑方方面面的细节，例如在选择合作伙伴方面，企业应当谨慎思考，确保双方对合作条件和协议的理解准确无误，尽量避免可能出现的冲突或误解。

建立良好的社会责任声誉 企业实现增长的另一条途径是通过关注利益相关方、社区、全社会以及社会未来的方式，为企业营造良好声誉。企业可以吸引并留住那些关心当今社会问题和子孙未来的顾客。员工在富有社会责任感的企业里工作，会认为自己从事的是一份伟大的事业而不是巨大赚钱机器的一部分。我们相信，将来会有更多的投资者、供应商和经销商积极响应企业的社会责任活动。

与政府和非政府组织合作 当一个经济体总体业务和消费性开支下滑时，企业需要意识到，具备经济实力的政府能够提高支出，这恰恰能够为企业提供实现增长的机会。事实上，与政府和非政府组织有着广泛深入合作的企业，获益颇多。

总而言之，在当前萎靡不振的经济时代仍然存在增长机会。其实，我们并不缺少资本，真正缺少的是消费者信心和合作精神。我们必须利用营销学及其实践，帮助个人、企业和政府战胜对消费的恐惧，抵制恐慌性储蓄的冲动。企业可借助本文介绍的八种增长途径，转变思维，利用营销为企业增长开辟新的空间。

专 题人才战略五星模型忻 榕

在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》显示，首要挑战在于人力资源问题。同时，企业的竞争优势来源于组织能力。而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。所以，对企业来说，人才战略至关重要。

要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个维度：

企业文化 企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。良好的企业文化应该满足两方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。

团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。

知识共享 知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要完成以下工作：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

绩效管理 绩效管理是人才战略的衡量手段，它可以检验人才战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才战略和人才发展方向提供依据。通常来说，绩效管理中的考评体系包含多个层面：业绩目标、核心胜任力、专业能力、潜力。通过对员工上述不同层面的考评，企业可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。

组织发展 组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构？企业的变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？

在人才战略的实施过程中，由于五星模型的五个维度相对独立又相互联系，所以每个维度的推进都必须考虑其他维度的实际情况，避免以偏概全，出现短板。其次，实施和运用五星模型，必须要有战略高度，根据企业战略规划和调整相应维度，促进各级人才的发展，最终提升企业业绩。最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而动态，如果缺乏执行力，就很难真正得到有效实施。因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策。同时，高层领导要从自身做起，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工。

圆桌论坛传统企业如何驶上电子商务快车道

毋庸置疑，互联网发展到今天已经对各行各业产生了深远的影响。对于传统企业来说，现在的问题早已不是要不要，而是如何去拥抱这种大趋势，如何有效利用电子商务这种新兴的零售和营销模式。2013年3月22日，本刊联合IBM举办了“传统企业如何驶上电子商务快车道”专题研讨会，邀请天猫高层以及IBM的电子商务、零售和供应链专家，与90多位传统企业高管深入探讨线上线下冲突、个性化营销、供应链等电子商务运营的诸多关键问题。

天猫副总裁王煜磊首先指出，电子商务与传统零售之间并非竞争关系。因为电子商务的便利性，未来电子商务的占比一定会增大，但不会取代传统零售。无论是电子商务、互联网，还是手机，对传统品牌商最大的挑战是观念的转变。传统企业需要改变依靠门店数量的赢利方式，开拓并利用新兴渠道。

IBM大中华区零售解决方案总监林守常同样认为，传统企业根本不必害怕电子商务。在现阶段，甚至在今后很长一段时间内，企业还是得依靠实体店。不管是网络零售还是实体店零售，消费者最后看重的还是产品本身以及客户体验。

与会代表也谈到了实体店的转型。他们认为，从长远来看，线上线下会进入一个相对统一的竞争轨道。在实体店的利用上，关键是要使用数据，用数据去统一所有产品和消费者。另外，还要实现门店的智能化。

在线上线下整合的趋势下，企业内部职能也得做出相应的转变。IBM智慧商务业务拓展总监陈靖解释说，原来电子商务部门就是个销售部门，线上线下整合后，它应该成为与消费者沟通的渠道，专注于做互联网营销，研究消费者，从而用更低的成本获取消费者。其次，电子商务部门还应该承担O2O职能，它除了与消费者沟通，还要跟IT、财务以及下游经销商配合，根据端到端流程和利益分配模型，在财务结算上做到衔接。最后，经销商或门店不再是纯粹的沟通和销售渠道，可以帮助网络订单完成最后一公里的配送，也可以成为消费者就近的退换货场所。

对于新媒体时代的营销创新，IBM大中华区零售业解决方案架构师吴永亮表示，手机跟人们的生活会越来越密切，会成为一个非常好的营销手段。通过手机，你可以跟客户互动，还能通过手机抓取数据，有助于做个性化营销。

与会代表也讲述了自己对营销的认识。在不同阶段，企业营销的目的和体系是不一样的。对于初创企业来讲，它可能进行的是产品营销，主要在店铺里面向客户推广产品。等发展到一定阶段，企业可能需要客户营销。这更多的是基于CRM体系中所积累的消费者数据，进行二次消费、客户激活等营销活动。下一阶段，企业应该进入品类延伸和品牌裂变的过程，也就是说，这时候企业需要注重品牌营销。

供应链也是电子商务运营的一个重要环节。王煜磊指出，电子商务必须由品牌商的一把手负责，因为企业做电子商务，需要重组供应链和组织结构。《天下网商·经理人》副主编何徐麟也提到，很多传统企业已经开始开发自己的电子商务ERP，主要原因是传统ERP是经销驱动，而电子商务需要的是客户驱动的ERP。

林守常则强调了数据透明化的重要性。企业无论是到天猫开店，还是建立自己的B2C网站，关键是有没有跟企业的基本ERP系统相连接。企业的产品数据库应该只有一个。

实战支招梦寐以求的新职位，该接吗

4个月前，公司在ODM的业务管理上出现了很大问题，远远落后于预期的业绩目标。我的老板认为问题出在用人上面，没有把工作能力强的人放在这个关键岗位上，而公司现在的业务模式要求合约供应商提高生产效率，以满足我们的运营要求。

于是，3个月前，我的老板找我谈话，想把我从运营经理岗位调到合约供应商专案经理岗位，去管理那家供应商。这件事让我感到很意外，一时间我不知道该如何决定。在运营经理岗位上，我刚把自己设计的管理模式运行顺利，和海外同事的沟通也趋于高效熟练，现在要转到一个自己不熟悉，而且在过去几个月业务又不太好的岗位，我心里确实没底。老板也看出了我的顾虑，叫我不必有压力，会尊重我的决定。我想，这可能是新的机会，我也能学到更多的东西。所以最后，我还是同意了。

可是，让我更纠结的事还在后面。

上任后，转眼3个月过去了。我在新岗位做出了许多改变，提出的建议和方法使合约供应商的生产效率由原来的3%提高到了76%。因为取得的成绩，我的老板还提名我为整个大采购团队的“闪耀之星”。我很感激老板对我工作的肯定，这给了我很大的激励。

但是就在上周，我得到一个机会，可以转到供应商开发部做开发经理。这个职位是我梦寐以求的。刚进入公司的时候我就渴望这个职位，只是一直没有这样的机会，现在终于等到了。供应商开发部的高级经理和我进行了一次非正式的谈话，我们对业务模式的变化和新岗位的要求做了很多讨论。他对我很满意，十分欢迎我加入新团队，但是要求在一周内就转岗。由于是平级调动，我的级别很难在明年有提升，工资也不会变化。

我陷入了两难境地！

一方面，我在目前岗位上做得不错，很有机会在明年升职加薪。并且我喜欢和欣赏现在老板的工作方式，和她一起工作很愉快。另一方面，我期待多年的岗位就在眼前，但是如果转岗，之前的工作业绩就归零，很难在明年升职加薪。更重要的是，我不了解未来老板的做事风格。如果合作不愉快，工作起来不开心，效率就不会高，业绩也会受影响。

这些天我一直在纠结：是去，还是留？我无法抉择。

下周二，我和老板有一次面对面沟通的机会，该怎么说呢？

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