成本管理体系的完善与创新

徐兴龙

【摘要】 自20世纪80年代以来，世界油气勘探的发现规模逐渐变小，勘探的难度逐渐加大。我国也同样面临这种境况，油气资源历经五十多年的开发，后备石油可采储量不足，供需矛盾突出，成本不断上升，勘探风险增大，国内很多油田均已进入产量递减阶段。东部区油田产量占全国份额有所下降，但就生产绝对量而言依然是国内油气生产开发的主力。因此，大力研发提高采收率技术，严格控制成本支出，进一步挖掘老油田开发潜力，加大低渗透油气资源的勘探投入，实现规模有效开发成为未来石油产业的发展趋势。基于石油的战略地位及国内石油需求的快速增长现状，加大力度完善创新油气产业的成本管理控制体系已成为当务之急。

【关键词】 勘探； 成本； 成本管理； 成本分析

一、目前勘探行业成本管理现状

石油企业的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底就是成本的竞争。成本是一个企业竞争力的重要标志，是投资者关注的焦点问题。油田要实施低成本战略，把较高的成本降下来，就要进一步理清思路，采取有效措施控制成本的增长，缩小与国外石油公司之间成本的差距。长期以来，国内各大油田一直通过降低操作费以达到降低成本的目的，已经取得了显著的成绩。但从目前情况来看，经过近几年的努力，生产成本节约的空间越来越小，基于成本控制带来的经济效益更加显得微不足道，在形式上节约了成本支出，却并没有为企业带来预想的经济效益，反而无形中为施工生产带来一定压力，导致许多单位的成本控制停滞不前，经济效益不容乐观。归根结底，还是对成本控制的认识不够深刻，只停留在浅层的认识上，挖掘不到成本控制的关键点。要想更加准确有效地抓到成本控制的关键点，首先要了解什么是成本。一提到成本，人们自然而然联想到的就是花出去的钱，所谓的控制成本就是少花钱、节约支出，其实不然。何为成本？在经济学的角度，成本就是能用货币计量的，企业活动为达到一定的目标而进行的资源消耗，是一种价值牺牲。在竞争激烈的市场环境下，能否有效地控制成本是一个企业成败的关键。

传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，这些都是狭隘观念。现代成本控制是以经济效益为导向，通过一系列的控制手段，比如项目成本管理、作业成本管理、系统节点管理、标后预算等精细化管理，分析成本构成及成本动因，降低成本支出，耗费最少的资金，创造最大的效益。

笔者看来，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

成本控制不是单一的事中控制，而是贯穿于整个生产运行过程中，包括事前的盈亏平衡预算、事中的单项成本费用控制，更重要的是围绕各个环节的成本控制分析，作为一种动态监控手段，贯穿于整个生产运营，不仅仅是作为成本控制的一种成果体现，更应作为成本控制的依据，随时为成本控制指明重点与方向，起到指示灯的作用。在项目生产的各个环节中，要做到随时全盘掌握各项目的成本构成，通过分析各项成本支出要素，抓住重点控制、平衡费用支出，优化资源配置，把握收支配比，从宏观上掌控项目运作，保证各项目平稳运行，促进经济效益的提升，提高经营管理水平。

二、物探公司成本管理模式现状及存在问题

基于成本控制手段单一这一背景，胜利油田各个单位都在实施一系列的创新成本控制管理手段，以提高经济效益水平。物探公司在管理实践中积极大胆地探索、尝试新的管理体制与方法，学习各个单位的先进成本控制理念，结合发达国家物探行业先进的项目成本管理模式，创新出适合物探行业特点的“项目—班组—工序”项目成本管理模式。对成本费用的核算以班组为单位，将成本费用指标分解到班组，对勘探项目实际发生的成本费用以班组为单位进行归集核算，并通过对班组生产活动的纪录、分析、比较，提出措施，挖掘潜力，达到控制费用、降低成本、提高勘探项目经济效益的目的。但是在运行过程中暴露出许多不足，比如：物探企业当前的成本核算体系没有区分不同作业活动的成本性态，没有按照各个作业活动与物探项目成本的关联程度进行区分，从而导致一些间接费用的分摊不科学，不精确；成本分析方法过于单一，留于表面，不形象不具体，起不到对成本控制的指引作用。

（一）物探公司成本管理模式现状

首先，物探公司现行项目管理是以效益为中心，以市场为导向，结合生产经营实际，实行以项目管理为中心的全面预算管理模式。横向上分为市场项目招标中标前盈亏预测、中标后对项目操作成本的测算下达过程、预算执行中的过程管理（结合单元成本管理）、项目完工后的经营验收考核。同时，公司年度总成本费用支出预算还按照项目成本预算、二三线费用预算和专项费用预算“三个预算框”进行预算细分，分项目分单元落实到责任单位和责任人。对项目成本预算按设备使用成本、班组控制成本和单项控制成本进行细分，直接分解落实到最基本的成本单元。公司通过不断的体制调整、机制设计，摸索出具有物探特色的“项目—工序（班组）—岗位”项目管理模式，采取一定的方法按照一定的管理方式将工程项目的实际成本控制在一定范围内的过程。具体地说，就是定期性、经常性地收集项目实际支出的费用，采用一定的方法对费用的计划值和实际值进行动态的比较分析，发现偏差及时纠偏，使项目的费用目标能最大限度实现。同时在项目的基础之上细化每一道工序，落实班组责任，将成本控制点具体落实到生产经营各环节。以全面预算管理为主线，做到运行管理到单元、指标分解到单元、责任落实到单元、考核分析到单元。项目运行过程中，通过建立健全生产经营“211”一体化运行机制，即“两个同步（盈亏预测与施工设计方案同步，项目成本预算与生产指导书同步）、一个控制（结合项目实际进展，按照项目预算对项目费用进行实时控制）、一个验收（项目经营验收）”，加强了项目成本的测算分解和实时监控工作。

（二）物探公司成本管理模式存在的不足

1.公司勘探生产性质产生的局限性

由于物探施工项目属于劳务项目，野外生产项目多，规模大，施工工期长，消耗人力物力大，工区覆盖范围广，管理难度大，施工区域环境恶劣，地表特殊，工农关系复杂，尤其是东部老油区工农关系严峻程度尤为突出，这些都是制约成本控制的重要因素，给项目成本管理带来一定难度。受工作性质、地域、人员、季节环境以及油地关系的影响较大，不同地区项目施工成本波动较大，例如青赔费、打井费及租赁费，尤其是在外部市场，项目成本的发生具有很大的不确定性，很难达到较高的预算符合率，项目成本分析不及时、不到位，不能够提前发现问题并采取有效措施实施监督控制，成本控制手段单一、滞后，预警能力相对薄弱。

2.缺乏综合的信息系统支持

在项目成本管理模式下，缺乏综合性的信息管理手段，成本管控过程中的成本预警机制尚不完善，未能与信息化系统手段相接轨。由于基础数据传递不及时导致预警时间相对滞后，尚未形成有效、完整的标准成本控制体系，正处在意见采集与讨论阶段。尚未编制不同区块、不同项目的标准成本消耗定额，成本项目的标准价格和标准数量与历史实际成本进行套算对比，未实现标准成本控制标准化、信息化。

三、对物探公司成本控制管理体系完善与创新的构想

（一）关于物探成本管理模式创新的构想

目前为止，物探公司实施了许多成本控制管理手段，包括项目成本管理、作业成本管理、单元成本管理、系统节点管理以及正在构建的标准成本定额消耗体系，还学习了胜建集团的标后预算，但是都未形成较为完善的信息化管理体系。通过学习和比对各种管理模式的优缺点以及结合物探行业特点，完全可以将以上各个管理模式的精华融为一体，在完善成本控制的基础上，更加注重成本分析功能，做到所见即所得，更好地为成本控制指引方向，创新出物探公司三维立体成本管理模式。

所谓的三维立体成本管理模式是指在生产运行的总体上分为项目标前的总体盈亏预算、施工过程中成本预算及控制、竣工后的成本落实三大环节。纵向上分为各个项目，结合系统节点管理将项目细化到各个节点，落实责任班组及个人。将三大环节的成本分解到各个项目节点。同时，根据不同项目、不同地区、不同施工环境建立相对应的标准定额消耗，并与实际施工过程中分解到各个项目节点的成本进行对比分析，形成各个项目的三维立体图，更加形象直观地找到成本差异的具体所在，更加准确具体地将成本责任落实到细节，深入体现了精细化管理的精髓所在。在预算环节当中，开发物探成本预算信息管理系统，通过信息系统收集生产经营基础数据，归集设备使用成本和班组控制成本，对重点成本费用单项归集，预算和核算落实到基层和关键岗位，形成全方位的勘探项目成本费用管理系统，达到成本费用全员全过程控制。同时与项目成本分析预警机制相结合，要求项目财务人员每周做好成本预警分析，扎实落实项目发生成本，并形成文字材料，以周报形式上报领导。健全项目成本分析机制，清晰明了地分析项目成本预算执行进度，以便准确把握总体成本分布情况及运营脉络，对症下药，及时准确地采取管控手段预防成本超预算支出，必要时根据具体情况及时调整预算。高起点建标对标，在经营上实行经营压力的层层传递，大力实施增收挖潜，明确责任部门，进一步加强约束激励机制，完善全员成本目标管理指标体系、责任体系和约束激励体系三大核心体系，在经营验收时推行标后预算管理的项目成本终结承诺制，进一步严考核硬兑现，保证项目生产运行有序。

（二）开发成本预算信息系统以及标准成本控制信息化系统

信息化系统将实现预算编制上报、成本费用基础信息维护、成本超支预警、考核评价等功能相结合，使项目成本管理更加精细明了。图1是成本消耗定额标准体系编制的基本框架及层次。

成本消耗定额标准体系设计基于物探公司现有的项目成本核算与管理体系，结合标后预算先进理念，采取财务与非财务相结合、统计分析、系统分析等方法，结合物探公司生产经营特点及发展要求，构思不同施工区域、不同施工条件、不同施工项目下相对应的标准成本模板，编制成本消耗定额标准，形成多层次的成本消耗定额标准体系，以满足物探公司各级生产经营管理部门及物探项目管理的不同需要。同时，针对不同的标准模板进行对比分析，在此基础上进行应用设计，将物探公司成本消耗定额标准作为物探公司成本预算编制、成本核算基础以及经营效益分析的重要依据和参考，促进物探成本管理模式构想的实现。

四、夯基础，精管理，搭建成本管理新平台

本文分析了目前勘探行业成本管理现状以及对成本控制的理解，结合物探公司目前运行的项目成本管理模式以及在项目运行过程中发现的问题及不足，夯实基础，在学习油田各个单位先进管理理念基础之上，取其精华，对目前物探公司成本管理模式的完善提出意见；精细成本管理，在融合了项目成本管理模式、标准成本定额消耗体系、系统节点管理以及标后预算的精髓之后，提出三维立体成本管理体系的构想，更好地体现了油田精细化管理理念的精髓；搭建成本管理新平台，在加强预算管理与成本过程控制的基础上，更加关注成本分析的重要性，灵活运用成本分析结果，反作用于成本控制整个运行过程，为成本管理提供数据，保证准确把握项目生产决策，促进公司整体成本运营的顺畅有效。成本全过程控制与成本分析相辅相成，相互促进，相互补充，可大大提高公司的经济运营成果，更快、更好地实现胜利油田勘探事业的进一步飞跃。