工程项目成本管理与控制

周金国

摘要：随着我国水电进入加速发展期，水电建设市场的竞争日趋激烈，对水电施工企业提出了更高的要求，加强成本管理与控制尤为重要。

关键词：水电施工；成本；管理与控制

水电施工项目作为各水电工程局的成本管理中心，如何有效地进行成本的管理和控制是我们多年来常抓不懈的工作。近几年来，大家公认的“水电的春天”来了，可是我们的效益仍然上不去，成本没有得到有效的管理和控制是其中很重要的一个原因。下面，笔者结合具体施工项目的成本管理情况，浅谈一下施工项目的成本管理与控制。

一、水电施工项目的成本要得到有效的管理和控制的三个重要前提

（一） 领导重视、全员参入

成本管理应有领导保证。大多施工项目，项目领导比较注重工程进度和质量，对成本管理工作容易忽视，特别是那些项目管理水平较差的项目，进度滞后，工程后期为了抢进度，更是置成本于不顾，最终工期是抢起来了，成本却亏了个大窟隆。

为此，施工项目的成本要得到有效地管理和控制，必须要有领导的重视，最好能安排一个项目副经理（或总会计师）专职管理成本，将各项成本指标层层分解，落实到各个部门、各道生产工序，落实到人头、岗位，真正形成"人人肩上有指标，千金重担众人挑"的管理格局，实现成本管理的科学化、目标化、规范化。

有效的方法是加强项目经理的目标责任考核 ，落实各基本项目经济技术考核指标，签订经济承包合同。严格控制各项费用占工程总造价测算的成本比例，把各项成本核算大体分解细化，真正做到项目成本有人抓，核算工作有人管，技术指标有人落实，以确保各项考核指标的兑现。

（二） 成本管理制度的制订要科学、合理，具有可操作

成本管理还应有制度保证，做到有据可依。制度的制订要有科学性、合理性和可操作性。

成本管理制度的制订，要结合项目具体情况（包括工程合同、项目施工环境、员工结构和员工素质）的不同而不同，不能千篇一律的照搬，照套。制度没有可操作性，往往会适得其反。

（三） 科学、合理地进行工程成本预测，制定目标成本

工程成本的预测，是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账上成本失控，已是即成事实的现象。工程开工前，项目应充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目成本，实现企业的目标利润。

二、在有领导保证、制度保证和预算保证的前提下，施工项目的成本管理和控制最重要的工作就是成本的过程控制

项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。而水电施工项目作为一个独立的经营核算实体，具有其特殊性，下面就影响成本的重要性分别阐述对其的过程控制。

（一） 材料成本的过程控制

材料费占施工总成本的50%左右，施工单位要想控制施工总成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部，就是如何在控制材料采购、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。

材料成本的控制首先应从材料计划入手，周密安排月计划。材料计划的合理性、可操作性是材料成本控制的关键。一份合理的、可操作性极强的材料计划可有效地控制材料采购的价格、数量，不仅可保证工程的连续性，还可用好用活流动资金、降低库存，降低材料成本。

其次，应做好用料交底、执行限额领料制度。施工技术管理人员在向施工班组进行技术质量交底外，应做好用料交底（包括设计变更的影响），防止下料时长料短用、零料整用、优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。

第三，应及时、完整地办理签证及变更手续。工程设计变更和增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。

第四，要做好材料的回收和转移工作。一些项目经理往往工程完工就万事大吉，而忽视了此项工作。而材料的回收和转移是项目材料成本管理不可忽视的最终环节。此项工作应在项目接近尾声时开始重视，应指定专人负责，落到实处，不能浮在面上。每个项目完工都将有大量的边角料、周转材料（钢模板、脚手架、架管等）、低值易耗品等可回收利用的材料，对其进行有效地回收可大大降低材料的成本。另外，项目完工，材料的转移也很重要。项目完工，如有后续工程，材料可作价转移到后续项目。如没有后续项目，则可依市场价出场卖或作价上交局抵减相关费用。

（二） 机械使用费的管理和控制

设备管理是项目生产要素和施工过程管理的一个重要组成部分。加强项目施工设备的配置、使用、核算管理，充分发挥设备的资产效益，促使工程成本极大地降低，方能使工程项目取得较好的经济效益。项目设备管理上应着重加强以下几个方面的工作。

首先，应按项目施工组织设计，依据工程量的大小、工期，决定配置设备的型号、数量，进出场时间，做好施工设备总量、进度控制。在设备型号、数量确定后，项目还应根据成本最低的原则来确定设备来源（总局或分局调拨、购置或租赁），优化设备配置。

其次，应加强设备的使用管理。设备使用应专人负责记录设备使用数据，对每台设备应建立核算卡，对租赁费、燃油、电力消耗、维修费用等登记造册，按月汇总并对其使用效果进行评价、分析，以便对机械使用经济技术指标的比较和调整。随时掌握了解设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及其运杂费用开支情况。依据项目工程特点，及时分析设备使用效能。做好资金使用预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。

另外，还要加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采取措施，提前整修。项目对租用的设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三落实，以确保设备的使用完好和正常运行。

（三） 分包工程成本的管理与控制

对于包工包料的分包工程，应把好合同关和结算关。在选择分包商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签订合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全都要有相应的经济制约手段。在进行分包结算时，应层层把关，工程部、经营部、财务部、物资部均要仔细审核并签字。对分包结算要及时办理，不能拖，时间长了就无法仔细地审核，容易蒙混过关。

对于劳务分包工程，合同应明确规定工作内容，以免重复结算，审核时特别要注意计时工有没有与工作内容重复。劳务分包，特别要注意现场的管理，项目部要派专人负责其质量与安全，并严格控制其领料，最好材料由项目技术人员领取，如果需要民工领料，也应有技术人员签字，以免材料的浪费。

另外，根据情况对分包商成本的管理也要灵活处理，以提高他们的积极性。和我们投标一样，有时为了抢市场，不惜低价中标。有些分包商也是在签合同时低价中标，这种情况我们要分别对待，对那些能较好地配合项目的工作，能按项目部的要求满足进度、质量要求的分包商，可在业主支付补偿或奖金时，考虑其盈亏情况，能让分包商有盈余，这样，可保证他们的积极性。如果卡的太死，反而可能影响进度，造成成本的更大亏损。

（四） 人工费成本的管理与控制

分配制度历来是个比较敏感的问题，笔者认为，人工费要控制在适当的范围，不能让其超出预算，但也不能太低。

在管理中，把分配同成本考核紧密结合起来，推行工效挂钩、成本分配机制，改变过去单纯以产值确定职工收入的做法，在分配中考虑产值的同时，更注重考虑成本控制、其它附加指标综合考核等多项指标，以确定员工工资，并把成本考核作为分配多少的重要依据，调动了广大员工节能降耗、创最佳效益的积极性。

对不同的人员结构，应推行不同的分配制度。作业层，因其是纯劳务层，其工资应和产值挂钩。而对管理层，在考虑产值的同时，应与成本挂钩，推行工效挂钩制度。而对项目领导层，则实行生产经营责任制度。同时，在分配过程中，全体员工的收益同风险挂钩，项目领导层，风险工资比例最高，承担的风险最大；管理人员和作业层人员风险相对较小，风险工资比例相对较小。对所有员工实行风险工资，就是防止一些人为因素（比如矿工、殆工、无故调离等）造成不必要的成本增长。

（五） 一些相关成本的控制

1. 确定适当的质量成本。最佳质量水平并不是工程质量越高越好，只要工程总成本最低，符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量控制在某一水平即可。在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

2. 合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度滞后，后期就要赶工，势必造成各项费用等增加。同时，进行图纸的会审，从便于施工、利于加快进度，能确保质量、同时又能降低资源耗费的角度出发，对一些明显亏本的项目，从技术进步的角度提出替代措施，争取建设单位的认可，降低工期成本，同时增加收入。

3. 投入适当比例的安全措施费，把安全成本控制在最小。在国家对安全越来越重视的情况下，我们有必要投入适当比例的安全措施费，以防安全事故的发生，降低安全成本。

4. 合理安排，降低竣工决算成本。每个项目竣工，都要进行竣工资料的收集、整理和汇总。此项工作我们可在施工过程后期就着手进行，到工程完工后，用最少的时间完成竣工资料的汇编工作，从而减少专门进行竣工决算工作而发生的各项费用。

三、成本的过程控制中，必须加强财务管理，定期进行成本分析

以财务管理为龙头，严格控制成本。在生产经营等各项管理中，充分发挥财务管理成本控制的作用，扎扎实实做好成本核算和成本管理的各项基础工作，完善成本费用管理制度，推行目标成本管理制度，搞好项目施工前的成本分析和测算，建立健全项目统一的资金管理体制，对内部实行统一结算，加强资金监督和控制，严格控制公司非生产性支出，降低企业的各项管理费用，以最少的投入换取较大的产出。

另外，还要定期进行成本分析。成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，成本分析应实事求是，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。

一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。

特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加，并要重视问题的反馈。