关于网点综合化建设的几点思考

赵希华

摘要：目前，建设银行正在开展网点综合化建设试点工作（即“三综合”），这是建行自股改上市后推广的网点第三次转型，是对网点功能的重新定位。只有实现“三个综合”，才能把网点的功能充分发挥出来，对外解决见行客户基础薄弱、服务功能不综合的问题；对内解决经营效率偏低、人员不集约的问题，以使全行最昂贵的渠道——网点创造更多的价值和收益，以使全行提高综合金融服务能力的战略落实到建行体系的最终端。

关键词：网点 综合化 思考

一、对推行网点“三综合”的认识

（一）释义 “三综合”。网点实行“三综合”一是网点综合性功能，即建设银行网点均能办理对公、对私、本外币全部业务；二是综合柜员制，柜员岗位业务综合化，每个柜员既能办对公业务、又能办对私业务；三是综合营销队伍，网点非柜员岗位组成综合营销团队，柜员和营销团队有机互动，客户实现在建行网点内综合化、业务一站式服务，全面提升客户感受。实行“三综合”后，网点职能以产品销售、小微企业贷款营销、小额无贷户和个人普通客户维护为主；成为建行客户交流、产品展示和体验的公共服务物理平台。

（二）推行网点“三综合”的意义。推行网点“三综合”是建行综合化经营在组织结构末端——营业网点层面的具体实现，是建行将产品与服务转化为价值的机构终端，从客户维度重组营业场所内的各项资源、改善服务客户流程、改进内部管理，全面提升客户体验，就是把握住了战略实现的关键环节和关键活动。

（三）网点“三综合”的作用。网点“三综合”支撑了利率市场化后银行业的成本竞争。利率市场化已经起步，利率政策红利将逐渐消失，银行步入经营微利时代，成本竞争将取代规模和投入竞争，成为银行核心竞争力之一。网点“三综合”将改变条线、部门、网点单打独斗的经营模式，全面提升人、财、物资源的利用效率。成本优势才能支持以较低价格抢占市场战略。

二、推行网点“三综合”的难点

（一）管理体制与运行机制的问题。自股改上市后，建行的系统管理和运行机制不断优化，各种体制与机制最终的汇集节点——营业网点的职能主要以满足部门、条线要求为主，始终缺乏客户维度及业务发展综合性的考量。如，网点建设职能主要以个人条线为主；网点功能分区、岗位设置、业务处理流程、柜员业务素质培养等，多年来留有深刻的条线部门痕迹和排他性；网点内既有分管对公的营业主管，又有分管对私的营业主管，管理职能重复，人员浪费。

（二）制度和流程上的问题。一直以来建行的制度设计和完善都是以“零风险”为追求目标。如现金业务不分金额大小必须在高柜区办理，行际间的现金相互使用必须复点；前台业务授权标准几年甚至十几年不变，授权量占业务量比重大；柜员主管物理隔离不能随意进出，对公、对私柜面分别配备授权主管和专职的授权人员；前台柜面一些业务处理流程繁琐，如开销户、贷款发放、银行承兑汇票、外汇、回单整理打印等业务；非互动性业务占据了大量柜面服务资源，比如对账、勾对流水、回单打印整理、登记簿等，使柜员无暇顾及与客户交流；前台业务用章种类多，包括对公业务的收妥抵用章、办讫章，对私业务用的公章等。

（三）部分业务处理环节技术手段落后于业务发展。对公客户业务处理不仅时间长，而且每开一户，柜员需要分别登陆三个系统重复录入相同的信息；人工审核印鉴（前后台分离后可解决）、对公业务的多系统重复录入信息（反洗钱、对账、企业年检系统）、各种手工登记薄台账等业务处理环节，以及柜员30%工作量为日常事务性工作，这些不仅是制度和流程问题，更主要的是业务处理技术落后、不适应现有业务发展，导致前台服务效率低下，制约了网点业务综合化和综合柜员制的推行。

（四）网点物理环境的现状制约着网点综合化的进程。目前全行网点功能分区基本处在对公与对私业务处理区物理隔离状态，即便同样是低柜，也各把一边。客户进到网点，在视觉上就要被迫寻找办理业务的区域。建行网点改造的最短周期是五年，如果按部就班推进综合化建设，周期势必很长，错过了市场竞争的最佳时机。

三、推行网点“三综合”涉及的几个关键环节改造的思考

总行深化前后台业务分离项目的实施，简化了对公结算前台操作、降低了技能门槛、减轻了劳动强度，为营业网点功能综合化建设和实行真正的综合柜员制创造了条件。为有效发挥现有资源，满足岗位制衡约束，减少人员压力，对推进“三综合”建设的关键环节的改造提出如下建议：

（一）营业网点的重新定位。第一，营业网点要改变以承担交易核算职能、以柜面操作性事务为主的现状，要建成以满足客户各类金融需求、多功能、综合性、全行共有的营销服务平台与前端，即客户交流、产品展示和体验平台；能够受理客户的对公、对私的结算（含外币）、理財、小微企业融资、消费金融等具体业务；统一网点服务标准和服务形象，全面提升客户感受，成为客户便捷而温暖的体验场所，信赖的生活与事业合作伙伴。

第二，营业网点以零售业务为主。零售业务不仅是对私业务还包括对公业务，目前总行按照国际惯例将小企业尤其是微小企业纳入对私业务管理，全行上下应积极跟进；逐步改变凡领取工商执照的客户都通称对公客户并划归对公业务部门管辖、按照部门银行流程管理业务的现状。

第三，营业网点负责营销及销售建行标准化的产品和业务。网点原则上不实行差异化的特殊服务，只负责销售对公小额和对私普通客户的标准化服务；量身定做的产品，由管理行的专业部门负责；大中型客户、高端个人客户营销和服务由管理行的公司、机构、私人银行部门负责。

（二）调整网点管理体制，加快员工转型与综合素质的提升。网点的业务主管、业务顾问、客户经理、产品经理和柜员隶属于层级管理；业务制度、业务培训、检查、指导由条线负责。改变政出多门，多头管理网点的现状，建立清晰、简单的管理关系与管理体制。同时通过对现有柜员、客户经理、产品经理的转型培训与筛选，重新布局柜员，将素质高、综合性强的员工选派到综合性强的窗口、团队、网点。在新入行员工入岗培训时全部按照综合型员工奠定入职基础。

（三）重新设计营业网点的岗位设置和劳动组合。网点的岗位设置和劳动组合要兼顾历史形成的现状，需要一个过渡期的整合和完善，目前在网点推行“三综合”可构建以下组织架构： 营业主管兼网点副职，负责内部事务和对公对私核算；大堂经理、产品经理、客户经理和理财顾问组成网点综合营销团队（客户经理和产品经理可兼理财顾问）；营销团队负责人视规模大小由网点负责人兼或单设，营销团队岗位原则上是复合型，但可有侧重（规模较大可设专职）；这里岗位设置是兼顾了目前的劳动组合和对公对私相应的岗位职级。

（四）改进设计，优化制度，简化流程。由于营业网点的人员管理体制、功能、组织架构发生变化，相应的业务制度、流程必须跟随优化。一是改变条线和部门各自为政的现状，统筹考虑公私客户特点，兼顾风险与效率原则，优化制度；尽量统一标准，简便、宜行、操作性要强。二是网点功能分区与转型必须按照综合化经营进行统筹设计，在网点建设期就将功能分区设计、规划做到最大限度的物理融合，从功能分区即体现所有客户资源共享。三是变部门条线直接管理为部门条线制定管理原则，层级根据市场和客户的情况制定细则，且可适时调整。

（五）加快推进经营后台集约化。以深化前后台业务分离项目为契机，迁移、削减前台非互动业务处理，解决前台生产力，贯彻大营运（大后台）的思路。一是加快后台集中的步伐，能集中到总行的业务处理就不放在一级分行，能集中到后台的业务处理就不放在前臺。如对账、年检、反洗钱等业务；同一城市实现现金集中整点、统一配送、ATM集中加钞等；支持网点营销服务，提高客户与柜员体验，这是促进网点实施综合性多功能的关键。二是总、省行要做好技术支持，前后台业务尽量减少手工操作，取消各种登记簿和网点人工统计报表等繁杂事项。三是简化业务处理流程，建行业务处理流程过于复杂冗长，意在防范风险，实际责任人过多相互依赖、效率低下，必须简化优化；如网点凭证集中扫描、保管、可按月或季定期送省行档案中心。

（六）探索、解决现行制度上的限制。推行网点 “三综合”不仅要优化管理机制，还会冲击业务发展以“零风险”为底线的个别内控制度。银行是经营风险的企业，在经营过程应承担可承受的风险，覆盖风险的成本应控制在合理水平上，只要风险和收益匹配即可。如比较典型的现金业务办理问题，应打破现金业务办理区域的壁垒，探索低柜可办理小额现金业务，可充分利用已有低柜办理现金业务的设备（柜员自助出纳机），扩展低柜的业务处理范围。