企业文化不能光“摆酷”

Dov Seidman

最近一段时间，关于在线游戏开发商星佳（Zynga）的新闻真不少。该公司最近发生的事情，就是马克·平卡斯（Mark Pincus）辞去了CEO职务，把公司交给之前在微软（Microsoft）担任高管的唐·马特里克（Don Mattrick）来管理；集中解雇公司将近20%的员工；公司的社交游戏应用流失了大约3，800万用户。

我感觉，负面评价如此迅速地爆发（常常如此），也许在一定程度上跟过去星佳和平卡斯所创造的硅谷式高增长氛围而备受推崇有关。什么叫“硅谷式高增长氛围”，从星佳那超酷炫的办公场所和优渥的福利政策便可见一斑。

星佳的工作场所从许多方面看肯定是独一无二的。有多少其他公司可以允许每天都是“带宠物狗来上班日”？但星佳可以——公司本身就是以平卡斯的宠物狗的名字命名。而且该公司提供的其他创造性福利和办公待遇，从雇员角度来说是极为欣赏的（实际上，作为一家公司的CEO，我也会考虑推行这类福利）。

有许多这类公司，都把精力高度聚焦在增长上，但是对企业文化的态度却走入了歧途，而企业文化正是一个组织体系维系长期增长、创新和“用户忠诚度”最重要的驱动因素。平卡斯不久前在一篇博文中写道：“在星佳的企业文化中，一直有如此之多是关于增长的。”虽然精神可嘉，但恐怕我不得不说，根本没有增长文化这个东西存在。毕竟，增长不是做出来的，它只是活力四射的企业文化的伴生品。而这样的企业文化，是靠培养忠诚度和孕育创新的价值观激发出来的。

当我们在打造公司文化时，专注于增长并不是唯一的错误。另一个错误在于强调且只强调“酷炫的要素”。企业文化的脉络之一，是创造出人们愿意前来工作的实体环境。看看谷歌，再看看手工艺品电商Etsy，又或者是其他几乎每一家最近获得商业成功的公司，他们的办公环境，简直就像是刊登在《建筑文摘》中的样板间，有美味的零食、“时空隧道”、驻场按摩师。没错，甚至还有室内树屋！这些福利和享受都很棒，但问题在于，它们的提供，往往是一种“酷炫文化”的结果。而这是一种范畴错误。零食虽然美味，但无助于深度激活人们的灵感和献身精神。酷并不等于忠诚。而这场靠“摆酷”来赢得竞争的军备竞赛也不是长久之计。树屋确实是休息的好去处，但却起不到激励作用。

文化是让不同的人走上共同道路的黏合剂，要让这群同路人有劲头、有热情，并且最重要的是，能持久。要想以真实、深度的方式来“做文化”，必须全面地看待它，而不仅仅是当成一个光鲜的工程。

大多数公司都会面临一个关键的机遇，或者说是紧迫的需要，来转变公司文化。“我对企业文化的思考角度是，现代人类已彻底改变了工作和生活的方式，”市场营销软件开发商HubSpot的CEO布莱恩·哈里根（Brian Halligan）不久前接受采访时说道，“而公司需要调整自身管理和领导的方式，来匹配现代人类的实际工作和生活方式。我们想要以真正与之匹配的方式来重塑文化。我觉得，99%的公司都还被桎梏在上世纪90年代的那种企业文化中。”一些当今的初创企业也不外如是。

但是，要真正理解这种转变，需要转变观念，不仅仅是我们如何管理，还有如何权衡。有句谚语说得好，“不懂权衡也就无法管理。”这句话再正确不过了。然而，在企业文化这个问题上，我们正在衡量错误的东西。

供应营养食品、享受公司托儿服务，还有在办公场地设计上花大工夫来鼓励健康生活，这些确实都是有意义的福利，但对于组织文化而言，这些都是错误的衡量指标。在最优秀的年度调查报告中，“最优工作场所学会”（Great Place to Work Institute）的报告是这样描述文化评价的：“鼓励新创意”和“我被很好地告知公司现状”。

要想建立起能创造战略价值的文化，我们就需要对各个不同的方面进行评估权衡，这其中包括价值观、原则、行为和信任。研究显示，对文化进行系统性衡量和管理的公司——那些得到目标激励、价值观引导和信任根深蒂固的组织——在创新、冒险、员工忠诚度，以及其他众多经营结果方面享有巨大的竞争优秀。在卡曾巴赫和阿吉雷那篇关于IBM的文章中，他们还提到了哈佛商学院的研究发现，在强健、广受接纳的企业文化与优秀的经营绩效之间存在一贯的关联性。

把人团结在共同的信仰周围，并以这类信仰为出发点，催生出一以贯之的行为——然而也是独有的、人的行为，这远不止是那种纲领性的办法所能提供的。这涉及到不间断的、战略性的工作，需要组织领导动用一切工具和力量，对组织的领导力和个人行为进行引导。

眼下，星佳仍处在一个令人羡慕的状态下，来理顺其文化，一定程度上这要归功于它账面上的16.7亿美元家底。有一点就是，着手点要放在更深层次。我喜欢星佳的每一天都是“带宠物狗来上班日”。但是每一天也都应该是，而且必须是“带价值观、原则和行为来上班日”。实际上，一天还是个过大的时间单位。如果能把你的价值观带到每一次互动、每一次沟通和每一个瞬间的话，那就更好了。