“双总部模式”如何运转顺畅

牛海姣

“双总部模式”是随着经济、技术的发展，企业为提升竞争力、实现效益最大化，在不同地域设置两个或两个以上总部的创新管理模式。

按照企业主体的原本所有属性，“双总部模式”可以分为两种类型：

一种是跨区域类型，是指企业（集团）随着业务壮大，在多地设有发展中心，为便于对各属地业务的管理，在特定地区成立管理总部的方式，具体来分又可分为跨国类型和跨地区类型。跨国类型的“双总部模式”多出现于大的跨国集团，跨地区类型的“双总部模式”主要指某国内大的企业集团在两地设立总部；

另一种是并购类型，主要发生在并购之后的两家企业之间，尤其是弱势企业并购强势企业之后，为便于管理采取“双总部模式”，最典型的即是联想集团并购IBM的PC业务的案例。

“双总部模式”的战略驱动因素

纵观国内外实施“双总部模式”的成功案例，无论属于哪种类型，基本上都是基于三大战略驱动因素：获取资源、贴近市场或节约成本。每种类型都面临着各自的优势和风险，在业内也存在一些典型的代表案例。

基于获取资源因素实施“双总部模式”的企业其面临的优势是可以得到所在国（地）的政府、社会的支持、资本市场的支持、享受税收、分别上市、避免歧视性贸易限制和转移价格等优势，但也存在一旦资源优势不再，将面临政府和社会巨大压力的风险。典型企业是三峡集团、壳牌集团、通用电气。以三峡集团为例，原总部在宜昌，考虑到政治资源和资本资源的相对优势，三峡集团采取北上西进的“三总部”模式，宜昌总部形成以电力生产为主的生产中心，成都总部则是工程建设中心，北京总部是集团公司的战略规划和管理中心、资本运营中心，更好地促进除三峡枢纽之外的水电、风电机国外清洁能源的做大做强。

基于贴近市场因素实施“双总部模式”的企业其优势是容易迅速切入市场、利于市场开拓，提升整体管理能力、资本运作能力和运营能力，存在的风险是当企业战略和管理不能与目标市场相协调时，将会产生较大的经营风险。典型企业是联想集团和TCL集团。联想集团在成功收购IBM的PC业务后，70%左右的收入来自欧美地区，全球指挥中心向美国本土倾斜，在国际化战略指引下，联想集团整合资源，建立区域总部。2003年，TCL收购法国汤姆逊公司，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，期望获得核心技术和国外的销售网络，成立TCL中国、法国汤姆逊两个总部，TCL-汤姆逊彩电集团的设计中心分布在全球的四个重要家电市场。但最终由于战略构想与市场的错位导致并购失败，承担了双总部模式的经营风险。

基于节约成本因素实施“双总部模式”的企业其优势得到所在区域的政府、社会的特殊政策支持、降低各项成本支出，风险是当人事造成较大变动，处理不当，有可能会造成员工的大量流失，工作协调时沟通难度加大。典型企业是国投瑞银和宝钢集团。宝钢集团随着贸易规模的迅速增长，资金需求扩大，融资成本不断攀高。为此，在香港成立宝钢资源（国际）有限公司，利用香港平台融资，推行跨境人民币结算，明显降低融资成本。

实施“双总部模式”的核心问题

不管基于哪种驱动因素，企业实施“双总部模式”要重点考虑以下四大核心问题。

首先根据企业的发展战略，明确各总部的职能定位，做到清晰、合理、互补，避免交叉重叠。根据不同的发展要求，第二总部的定位和功能主要有以下五种：技术与研发中心、后援服务与运营中心、地区决策和投资管理中心、市场营销中心和生产制造中心。各成功案例的各个总部在功能定位上均有清晰的界定，如中国平安集团深圳总部定位为战略规划、资本运营中心，上海总部定位为产品研发、后援服务和运营中心；宝钢集团国内总部为境内资源与贸易中心，香港总部为境外资源与贸易中心等。

第二设置合理的组织，包括组织结构、法人治理结构和权责体系等。依据职能定位设置合理的组织结构，支撑战略的有效实施，保障决策权的清晰定义、核心流程的清晰合理。根据具体情况采取独立的法人治理结构，独立核算，避免重复计税。以战略和职能为导向，制订一体化的权责体系。

第三构建完善的人力资源体系，重点考虑各总部功能、定位、地域等因素，明确人员结构、人力资源权限以及履责和考核。

第四建设高效的沟通机制，可采取多种手段，解决双总部模式下在时间和空间上的沟通障碍，如建立统一的OA系统、建立远程视频会议室、IT电子化审批、存档无纸化办公等方式，实现沟通的顺畅、决策的高效。

整体来看，“双总部模式”在特定的条件下，解决了企业的跨区域管理问题，但依然存在着管理跨度增加、管理协调力不强、管理融合难度大等问题，具有一定的经营风险。企业在考虑实施“双总部模式”时一定要结合自身的企业性质、战略布局等因素，充分考虑标杆企业的局限性，制订符合自身现状、利于长远发展的管理高效、组织合理、沟通和谐的“双总部模式”。