经理人需要多走动

我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。我平时看正式的报告和备忘录，但同样，不论是在与内部员工还是别家公司的人，甚至是与媒体记者谈话时，我也都不忘收集信息。尤其重要的是那些来自客户的抱怨——就算是“内部的客户”我都不敢忽视。

不仅对我，对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联。

书面报告在时效性上略逊一筹，但它们的作用在于建立数据文件经过滤并确认纷至沓来的各种信息，避免有任何漏网之鱼。且在写报告时，提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。类似的情况还有很多。正式的认可之所以有用，就在于它强迫每个人在过程中必须自律。

你绝对不能只靠某一种特定的信息来源，你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。

有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。为什么要这么做？一场三十分钟的会议真正触及问题核心的时间可能只有两分钟，但如果一个经理平时经常在公司里走动，有正事和经理谈的下属就可以在经理走过时马上提出问题，而这个经理也能马上回复，这个方法的效率及效果非常明显。

那为什么大部分经理人不采用走动的方法呢？因为他们觉得没事走到下属的座位上很奇怪。在英特尔，我们克服这个问题的“秘招”是用“障眼法”——我们设计出一些“正事”让经理人必须在公司里走动，如要求公司内的经理担任“清洁周”的评审，因此他们必须走到不常去的地方。

从这样的安排中你可以看到，经理人不但收集信息，同样也是信息的来源。他必须将他的所知传递给他的下属以及影响力所及的部门。这一点极为重要，因为将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。