公立医院实行全面预算管理的探讨

摘要：随着我国经济改革进入深水区，事业单位改制以及新医改也迎来了革命式的转变，未来变革的方向是使医院成为自负盈亏的独立法人，新《医院财务制度》于2012年1月1日起开始执行，新制度规定“医院要实行全面预算管理”。本文围绕公立医院如何实施全面预算管理进行初步探讨，探讨的内容包括全面预算与部门预算的关系， 实施全面预算管理的前提条件以及全面预算的编制过程。

关键词：公立医院 全面预算 部门预算 预算编制

全面预算是一种管理工具，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合，以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求和利润。

目前，企业全面预算管理已经趋于完善，但在医院方面，尤其是公立医院全面预算管理，不论是在理论方面还是实践方面都处于起步阶段。如何将全面预算管理在公立医院做到无缝结合，是摆在医疗管理专家面前的一道难题。公立医院是公益事业单位，但在社会主义市场经济体制下，公立医院也有企业经营的特点，因此将企业全面预算管理办法引入公立医院，对提高公立医院经营管理水平将起到积极作用。

一、公立医院全面预算管理与公共财政部门预算的关系

公立医院全面预算和公共财政部门预算的目标都是以医院战略规划和发展目标为导向，将医院战略规划和发展目标具体化、数量化和货币化，使之成为预算期内医院从事医疗业务活动的指南。但二者在预算功能、内容、方法等方面有着不尽相同的地方：预算功能方面，部门预算反映公立医院与公共财政的关系，全面预算则反映医院自身内部全面经济活动关系；预算内容方面，部门预算由全面预算的医疗业务预算，筹资预算中的财政项目支出补助收支和科教项目收支预算构成。而资本预算、筹资预算中的银行借款预算和财务预算并不是部门预算的编制内容；预算期间方面，部门预算一般编制期间为一个会计年度。而全面预算中，一般医疗业务预算和财务预算为一个会计年度，资本预算和筹资预算的编制期间要按照医院规划目标期间，可以是三年或五年规划预算期间。

公立医院全面预算管理与公共财政部门预算并不冲突，两者之间有着必然的联系。编制全面预算能让医院管理决策者了解战略规划与其所拥有资源的互动关系，以便调整战略和年度业务经营目标，使公立医院能够健康持续发展。而编制部门预算是公共财政管理的要求，能让社会公众了解公共财政资金的使用方向及具体用途。财务人员应将全面预算管理与部门预算编制要求结合，按照全面预算管理的程序结合部门预算编制要求，编制上报公共财政部门预算，确保部门预算与全面预算数据衔接统一。

二、公立医院实施全面预算管理的前提条件

（一）制定医院战略规划

公立医院管理层要树立战略管理的理念，从医院的使命出发，制定医院中长期战略规划。全面预算管理是实现战略规划的管理工具，各公立医院应根据区域卫生规划，深入分析内外环境，找准自身定位，合理制定医院战略规划，为制定预算目标提供指南。

（二）部门年度工作计划制度的建立

年度工作计划是医院战略与预算间的桥梁，具有承上启下的作用，通过年度工作计划的制定，确定预算年度需要完成的任务。各科室根据批准的工作计划编制本科室预算，将工作计划具体化、数量化，从而确保战略、计划、预算的衔接。

（三）五年以上的科室财务基础数据

全面预算是建立在科室预算的基础上，科室的历史数据是否完善是全面预算管理的基础。实施全面预算管理的医院必须具有几年（一般5年）的分科室业务量数据，一年的科室成本核算数据。同时，具备人员工资、离退休人员工资、固定资产折旧等信息的数据库也是医院全面预算得以顺利实施的基础。

三、公立医院全面预算的编制

（一）收入预算的编制

医院收入包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入、其他收入，其中医疗收入可以直接计入科室，故由科室编报，称为科室级收入预算；财政补助收入，科教项目收入、其他收入无法计入科室，应由医院职能部门编制，称为院级收入预算。

1、科室级收入预算

科室级收入预算由临床医疗科室、医技科室编制。临床医疗科室是唯一可以自主开单的科室，其收入由临床医疗科室所掌握：临床医疗科室收入预计值=门诊业务量预计值×每门诊业务量收费水平预计值+住院业务量预计值×每住院业务量收费水平预计值。

医技科室是临床医疗科室的辅助科室，无法自主开单，其收入由临床医疗科室所掌控。通过医院HIS系统，将临床医疗科室的开单收入准确的归入科室自身或相应的医技科室，以此计算出临床医疗科室中自身收入，各医技科室收入占其开单收入的百分比，即临床医疗科室的收入结构。然后，临床医疗科室结合自身内外环境的变化对此收入结构进行调整，将其作为本科室收入结构的预计值。最后，通过临床医疗科室收入预计值和本科室收入结构预计值，计算相应的医技科室收入预计值。

2、院级收入预算

院级收入预算可由财务部门根据历史数据的情况选择合适的预算方法编制。如果财政补助收入、科教项目收入、其他收入在各年度间变化不大，则可采用基数增量法编制，并填报相应的增长率；若此三项收入在各年度间变化很大，则采用零基法编制，并填报相应的测算依据。

（二）支出预算的编制

从归口管理的角度看，医院支出分为归口支出与非归口支出。归口支出预算一般由基层预算科室提出申报，上报相应的归口管理部门，由归口管理部门对此进行审批汇总。归口支出预算一般包括收益性支出预算（如人员工资预算、设备维修预算和医院由于加强管理的需要而自行设置的归口支出预算项目的预算）和资本性支出预算（如设备购置预算）。非归口支出则不需要上报审批，而是由相应的费用发生部门或职能部门填报。从数据收集的角度考虑，将非归口支出预算细分为科室级支出预算和院级支出预算。

其中，科室级支出包括商品和服务支出中能直接计入科室并可由科室掌控的非归口支出项目；院级支出包括两类，一类是无法计入科室的支出，如商品和服务支出中不能计入科室的各项支出（水电费、取暖费等）；另一类是职能科室能精确填报的支出，如工资福利支出中除人员工资外的全部项目、商品和服务支出中的工会经费、福利费、提取折旧、对个人及家庭的补助。科室级支出预算由各基层预算科室按照指定的方法填报，院级支出预算由相关职能科室选择合适的方法填报。

（三）预算审核与批准

预算草案编制完成后，各级预算管理部门要对预算草案进行审核，对未到达规定预算目标的项目、超标的项目坚决给予退回重新编制。预算管理办公室审核并修改完成后，提供预算管理委员会进行审批，预算管理委员会具有终审权，经过预算管理委员会审批的预算即可下达执行。

（四）预算执行与控制

预算编制完成后，关键是如何执行预算并对其进行有效的控制。在预算执行过程中，要对预算进行有效的控制，预算控制可以分三个阶段，一是事前控制，即在编制预算的时候，要对预算进行严格的审核。二是事中控制，即涉及到预算的审批问题，包括预算内审批、超预算审批和预算外审批。尤其对超预算和预算外的项目，需要通过预算管理委员会审批方可调整。三是事后控制，即对预算执行的偏差进行分析，提出下一步的控制措施，逐步缩小差异。

（五）预算评估与报告

医院应当每月、每季度对预算的执行情况进行分析，编制分析评估报告。预算分析应当设置相应的分析模板，分析评估报告根据管理需要可以分为标准评估报告、简式评估报告和专项评估报告。同时，根据预算执行情况，对各责任人进行绩效考核。

（六）预算调整

正式下达执行的全面预算，一般不予调整。预算在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，才可以调整预算。■

参考文献：

[1]陈红，邱庆荣.医院全面预算管理中的问题与对策研究[J].商场现代化，2009（8）

[2]吴红梅.全面预算管理在医院经营管理中的实施[J].西部财会，2008（8）

[3]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012（7）

（李岩，1982年生，山西太原人，山西大医院计财处会计师。研究方向：医院财务管理）