国有企业绩效管理体系构建问题探讨

高元敏

绩效管理是将企业战略与经营目标转化为行动，进而实施执行、监控、评价、改进的过程。绩效管理的重要之处在于企业通过培训、沟通、指导、辅导、反馈等方式持续改进员工绩效，以实现卓越绩效。一个科学、合理、完善的绩效管理体系有助于实现企业效益与员工绩效，实现组织与个人的双赢。

一、企业实施绩效管理的作用及意义

绩效管理是企业战略执行的重要载体，是企业提升管理水平的重要手段。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，对企业人员配置、招聘选拔、培训开发、薪酬管理等模块功能发挥有着积极的促进作用，更对企业战略目标落地、管理水平提升起着重要作用。其作用表现在几个方面。一是它将员工工作目标与企业战略紧密结合在一起，把企业战略层层分解，形成各级员工目标，保证双方目标的一致性，共同发展；二是促使管理者和被管理者加强沟通，提升职业及管理素养，增强凝聚力和执行力；三是不断发现问题，寻找差距，扬长避短，实现组织及个人绩效的持续改进；四是借绩效管理，不断推动企业精细化、精益化管理程度。

无论是对组织，还是对管理者及员工，绩效管理的引入都有一定意义。对于组织来说，它是企业实现战略目标的重要手段，能为员工工作表现、员工激励提供依据及评判标准，能够有效地激励员工；对于管理者，通过它能够对员工工作做出科学评价，更重要的是能帮助管理者掌握管理技巧，养成科学管理习惯，有效管理员工，激发员工潜能，实现部门目标，从而落实企业战略规划；对于员工，通过它能够清晰自己的工作目标，明确工作标准，不断提升素质能力，实现优异绩效。

二、企业绩效管理体系构建过程中的主要问题

1.缺乏良好的组织氛围

绩效管理变革与组织氛围有着密切关系。领导可信度高、报酬公平、同事之间信任度高等较好的组织氛围，预示着绩效管理变革相对容易。否则，绩效管理变革将举步维艰。组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织成员对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇 、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映。组织氛围对员工的行为和心理产生潜移默化的影响，从而影响组织绩效，进而影响企业绩效目标达成。而组织氛围本身受到如组织结构、管理过程、领导方式等诸多因素的影响。

个别国有企业组织存在官僚化倾向，职能业务部门条块分割明显，横向之间协调少，管理重叠、交叉，互相推卸责任现象时有发生，而且经常把职位晋升作为激励手段，时间长了，管理人员就多了，部门分工就过细了，利益分割也就形成了。如果要进行一些实质性的利益调整，困难非常之大。而管理者并没有对类似现象引起重视，及时采取必要措施，造成员工对组织信任度不高，士气低下，进而对变革抵制，对领导不信任，从而形成比较差的组织氛围，导致变革阻碍重重，甚至失败。

2.高层管理者没有给予足够重视

高层管理者是每一个企业的大脑和指挥部。企业高层应当积极推动变革、倡导变革，这种倡导不仅仅停留在口号上，而且体现在行动上，如主动发起并主导企业绩效管理变革，合理授权，在绩效管理构建中积极参与和大力支持，主动与下级沟通等，以自己的行动充分表明他们对绩效管理变革的重视。这是因为在许多国有企业，企业的中层和基层都在随高层意愿开展工作，高层的态度和行为直接决定着绩效管理变革的发起与否，成败与否。

许多企业没能建立绩效管理体系，或者进展缓慢，停滞不前，或者模块缺乏，没有形成体系，都与企业高层不重视有直接关系。

3.绩效管理体系构建缺乏系统性

首先，绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理两个层面。虽然分为两个层面，但是二者有着密切关系，且服务于共同目的：不断实现企业绩效，持续实现卓越绩效。在绩效管理体系构建过程中，理清二者关系，实现二者互补、互相促进，才能实现绩效持续改进。但是，一些企业没有看到二者内在逻辑关系，形成了组织绩效管理占据主導，个人绩效管理呈碎片状、局部性的状态，或者忽略组织绩效管理，单一发展个人绩效管理的局面，虽在初期起到一定效果但相继出现诸多问题。

其次，绩效管理体系主要由绩效管理组织体系、指标体系、绩效管理制度、绩效管理流程等四个方面构成，四个方面有着内在的逻辑关系。只有建立一个完整的体系，并认识到体系各个构成部分内在联系，才能使得绩效管理在企业落地、生根、发芽。由于一些主客观原因，企业管理者在推动变革过程中，并没有形成对绩效管理体系的系统认识，多是凭着热情，依靠以前积累的管理经验，构建企业的绩效管理系统，为绩效管理长期推动留下了隐患。

最后，推动企业绩效管理变革是一项系统工程。推动顺利与否，离不开中高层管理者乃至基层员工齐心协力，离不开企业文化的导向与协同，离不开各个业务职能的团结协作，企业管理者要抛弃“重业务，轻管理；重生产，轻职能”的错误认识，抛弃“绩效管理就是绩效考评”的错误认识，对企业绩效管理进行系统思考，才能实现“1+1>2”的效果。

4.与企业战略及经营目标脱节

绩效管理是企业战略得以执行的有力工具。许多企业已经认识到这一点，并认识到其重要性。但在执行和落实上并没有掌握足够的技术方法，出现脱节现象。比如，企业经营目标分解到部门层面，成为部门目标，但部门目标并没有有效分解到各个岗位，成为个人目标，造成员工对企业经营目标认知度低，个人目标与企业目标不一致，虽然员工绩效实现，并不一定实现企业绩效；或者企业战略分解缺乏系统化、结构化，使得管理混乱，难以抓住重点，不能实现战略指标之间的协同，而绩效管理作用也就无从发挥，甚至抛出绩效管理“无用论”，造成绩效管理变革的夭折。

5.没能与企业其他管理职能融合

绩效管理只是企业管理系统构成部分之一。只有确立并加强系统各个构成部分的联系，才能充分发挥绩效管理作用。这就要求企业能够正确处理“绩效管理”与其他管理活动，如管控模式、组织结构、预算、经营计划、风险预控等之间的关系，这些都是推动绩效管理建设内部和外部条件的支持和保证。事实上，在推动绩效管理变革过程中，一些企业把绩效管理与其他管理活动分割开来，如某电力企业把推动绩效管理和推动企业精细化管理并立进行，没有认识到二者的内在本质联系，造成管理重复，增加了管理成本，大大增加管理者与员工的工作负担，使得绩效管理变革不得不半途而废。

三、应对措施与建议

1.构建全面企业绩效管理体系

“全面绩效管理”是一种系统管理企业绩效的思路。主要有二层涵义：一是两手抓，两手都要硬，不仅要抓好组织绩效管理，还要抓好个人绩效管理，这样才能形成企业系统的绩效管理体系。二是闭环的绩效管理流程运作。无论是战略层面、业务层面、执行层面，还是部门、个人绩效管理，都要形成建立目标、执行目标、实施监控、分析改进的闭环运作流程。

构建全面企业绩效管理体系，还要融入企业管理中去，推动企业管理升级，才能真正达到企业管理目的，实现企业战略目标。

2.形成良好企业变革氛围

推动绩效管理变革，高层管理者必须给予高度重视，采取必要的措施和方法，如利用宣传工具组合、改进管理流程、调整组织结构、建立执行文化等，以塑造良好的环境氛围，使得企业的各项经营管理活动相互配合、相得益彰，使得中层管理者能够积极参与，使得基层员工能够理解和认识到企业引入绩效管理理念的意义和作用，积极拥护企业管理变革。

3.成立“战略中心型组织”，实现组织协同

为了实现企业战略目标的落地，充分发挥绩效管理的作用，企业应该成立专门的战略绩效管理部门，以实现战略规划、执行、监控、调整的协同，从而实现纵向上企业高层、职能业务部门，直至各基层岗位在目标上的协同，横向上各个职能业务部门在管理上的协同。

综上，关于绩效管理建设已经成为当前的一个热门课题。建立系统的绩效管理机制已经成为绝大多数企业的重要日常工作和必然选择，这是市场经济深化发展的必然要求，也是企业提升竞争力的重要手段。科学绩效管理在企业的实现，有利于企业持续发展，有利于员工能力素质不断提升，对于企业和员工都有重要意义。

（作者单位：宁夏回族自治区神华市宁夏煤业集团公司人力资源部）