中国企业跨国并购中组织文化的整合

刘曦子

【摘要】企业并购中文化整合一直是个难题，地域不同的企业之间组织文化整合更是十分困难。因此本文主要以联想收购IBM的PC部门为案例，分析并购后的企业组织文化整合的内容方式进行探讨。最后提出了对管理，组织文化整合的一些启示。

【关键词】跨国并购；组织文化整合；联想；IBM的PC部门

一、引言

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。跨国并购成功的企业在组织文化整合遇到的困难以及对其解决方法是很值得研究和供其他企业予以借鉴的。本文采取案例分析的方式，结合案例对并购后的企业组织文化整合内容进行探讨。

二、理论综述

（一）组织文化的定义及其层次

组织文化是组织成员所共享的重要的价值观、信仰和习惯的集合体。它是在企业组织的长期经营活动中形成的，影响着人们的思维模式，一旦形成，就具有导向、激励、约束和凝聚作用。任何一个组织文化构成的要素都包括三个主要的层次：物质层、制度层和精神层。

物质层文化是文化员工和企业外部人员容易看到的组织文化的方面。它是组织成员创造的产品和服务以及各种物质设施等构成的器物文化。它有三种主要内容：产品和服务，组织环境以及组织的外部特征。

制度层文化是企业明确规定的信念、宗旨和规范。它可以包括从发布的文件，例如公司的愿景和使命，到领导者的行为文化。组织成员的思维和行为方式都是基于组织文化形成的。制度的不同在理解信仰价值和行动价值的差异是很大的。

精神层文化是在组织生产经营的过程中，受到各种影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它是员工认为理所当然的信念和价值观，作为文化中最深奥而且最不易被观测到的部分，也是其中最持久和最难以改变的方面。它包括组织精神、组织目标、组织道德、组织价值观等，是组织意识形态的总和。

（二）企业并购中组织文化的冲突

文化冲突指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。这种冲突是不同特质的文化在相互接触这种产生的对抗与竞争。有许多企业并购在完成后不久都失败了，究其失败的主要原因是组织文化的冲突。

在并购中文化的冲突是不可避免的，它会导致组织缓释凝聚力，降低满意度，减少决策效率，增大沟通障碍，引发过激行为。处理不好会产生大量不必要的内耗，甚至导致并购的失败。在这种情况下，对于任何一个组织，必须正视这些冲突的存在，并且积极寻求解决冲突的方法。解决这种文化冲突的最好方式就是对文化进行整合。一旦组织中得文化整合到位，就会最大程度地减少组织的文化冲突。

（三）企业并购中组织文化的整合

组织文化整合是组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程。组织文化整合的最终目的是为了实现组织的和谐统一。它比起组织中资金、技术、信息和人才的资源的整合更具有隐蔽性。组织文化的整合包括物质层文化的整合、制度层文化的整合和精神层文化的整合。

物质层面的文化是最容易被改制和改变的文化。并购者应该根据文化整合的需要对组织的物质文化进行调整和改造。在整合中，尤其应该重视新组织形象的塑造，这样更可以让组织成员真切的感受到并购给组织带来的新气象。

组织的制度层文化是组织精神文化的折射。有效的管理方式是统一组织制度层文化的重要方面。管理是组织正常运行的脉络，也是组织价值观得以贯彻落实的关键。组织并购要把管理方法的贯通、管理制度的统一和管理机制的融合作为重要的方面。

由于组织中的精神层文化处在整个文化体系的核心位置，组织并购对精神层的文化整合就至关重要了。这种组织意识形态的综合体——精神层文化的融合是一个渐进的、潜移默化的过程，并非一朝一夕能够完成的。可以先从组织目标入手整合。因为它是相对具体和易被感知的部分。组织价值观的同一是精神层文化整合的终极目标。

三、案例分析和讨论

（一）案例背景

联想在2005年5月1日正式宣布完成收购IBM全球PC业务。并购会给联想集团带来巨大的整合风险，有人把这场实力悬殊的并购形象地称为“蛇吞象”。在整合第一阶段结束后，文化融合的进展可以说是很不错的，原IBM全球电脑业务的员工离职率不到2%。合并后的新联想以120亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。

（二）案例分析

下面将通过收集到的资料来进行具体的分析，试图回答的问题是：联想在并购IBM后，在文化三个层次的整合中分别主要对哪个部分进行了整合，采取了什么具体措施，有哪些经验值得其他企业借鉴。

1.物质层文化整合——组织环境的整合

物质层的文化是表层且是最容易观察到的，所以相对整合的难度较小，员工的反抗情绪也不会太大。但是正是这部分的容易整合，往往是并购后企业整合的首要部分，这部分的整合就会给员工带来首要的冲击，关系着员工对新企业的第一印象，所以整合的内容也就十分关键。以下主要分析新联想主要对原IBM的PC团队的组织环境的整合。

原IBM的中国think团队办公在北京的东三环国贸附近，是典型的“城市核心地带”。而老联想得办公区则是在北五环以外的土地信息产业基地。要让think的中国团队转到联想，势必会给员工带来不情愿的心理。而原IBM在“三角科技园”的三千多名PC部门的员工的工作环境，工作场所是否要改变，让员工能够接受也是一个问题。

对于think团队搬迁到联想办公的决策中，老联想特别对他们的心态进行了了解沟通，最后在实践中给予了think中国团队一些特别的政策，例如对办公区域进行了重新的装修，实施了“弹性上班”制，不必与老联想员工一样上班打卡等。而在对于IBM在“三角科技园”的部门，促成人心迅速归附联想的，除了把IBM PC从一个被冷落的部门变成在全球举足轻重的大公司的吸引力之外，联想迅速宣布的待遇不变、团队不变、产品品牌不变、办公地点只是从这个楼搬到那个楼等等细节，也让员工较容易接受。这客观上带来了“3000人一锅端”的相对稳定局面。这些特殊的政策在整合的初期都起到了至关重要的作用，保证了IBM的PC团队的平稳过渡，保障了业务的顺利合并。

2.制度层文化整合——管理风格的整合

联想的管理风格是比较专制，比较层级化，员工存在“唯一上”的现象，而IBM则比较民主，员工具有参与意识，两者之间存在着巨大的差异。联想强调员工的执行和服从，例如，开会迟到要被罚站，而这在尊重个人的IBM是绝对不可能的。同样，IBM注重个人，员工在工作中的授权较大。对于这些情况联想主要从以下几个方面进行了文化整合。

（1）管理层的人员整合

让能代表新企业文化并能够领导两个企业员工的人担任团队主角并在新企业中位于重要职位：联想在宣布完成收购IBM全球PC业务后，任命杨元庆接替担任联想集团董事局主席。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德出任联想CEO及董事会董事。在新联想随后公布的13位集团管理层中，有6位来自IBM。这样建立跨文化的管理团队，使得两方了解、学习对方优势。

（2）开设“新世界 新联想”的课程。

这是专为联想全球经理开发的课程，主要讲授怎么制定目标、辅导下属、激励下属，大部分的课程由外来顾问进行标准化的培训实施，保证效果和内容的统一。这样的目的就是使在全球的管理层能够统一沟通语言、统一管理动作。

（3）2 in 1 box的工作模式

推出的2 in 1 box的工作模式，即在国外的某个管理者岗位上，中方和外方各有一个人在同一岗位。作为外方，他的岗位是安全的，因为旁边的中国人不会影响到自己的位子，其次缺少国际视野和国际化管理的中国人可以有机会在国外市场一展身手，积累经验。联想运用这个工作模式最后在国外推行了交易型模式，为下一步的业务厚积薄发打下了基础。

3.精神层文化的整合——核心价值观的整合

联想的核心价值观是服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新；而IBM的核心价值观是尊重个人，顾客至上，追求卓越，创新是IBM保持年轻的源泉。两者之间有很多相似之处，也存在着不同。

（1）成立专门文化融合团队

联想成立专门文化融合团队，这个团队的人员分别来自联想和原IBM双方不同部门。他们负责收集和整理来自公司各部门员工的意见，在此基础对新联想的文化进行诠释。该团队通过遍布全球的专门小组采访了原两家公司的高层管理人员，还开展了员工问卷调查。在此基础分析了联想和IBM PCD的核心价值观。发现两者文化的相同点和不同点。最终形成确定的这个核心价值观不仅继承了老联想文化的精髓，如成就客户、创业创新、诚信正直、坦诚沟通，还增添并倡导了目前联想所需要的价值观，如追求绩效、拥抱变革。

（2）“文化罗盘”活动

联想的全球员工就它的新文化的核心价值观所倡导的行为在网络平台上畅所欲言，进行充分的讨论和沟通。这样就让拥有不同文化的员工加入到新文化的讨论和分享中，极大地加速员工对联想新文化的认识和文化的融合。

四、结论与启示

新联想从组织文化的三个层次进行了组织文化整合。这些有益的经验和做法都值得其他想要走出去的中国企业深思和学习。其成功的文化整合对我们的相关管理有以下启示：

第一，联想一方面稳定住被并购方的情绪，另一方面学习对方的优质企业文化使自身发展有了进一步的提高。然后在相互理解的基础上从上到下开始进行组织文化融合。在管理层上是重视双方管理风格的融合，在基层方面，开展讨论交流活动，进一步促进组织文化的巩固、融合和发展。

第二，充分利用培训的方法。不仅是对全体员工进行跨文化的培训，促进双方对彼此的认识和理解，也是要对管理者进行统一组织文化的培训，使得整个企业内部行动标准保持一致。

第三，有效的组织文化整合需要在两种文化中寻找互相兼容的切入点，不断强化两种文化在三种层面的融合性和兼容性。在建立核心价值观方面，需要在理解和尊重双方文化的基础上，找到两种文化的结合点，通过有效的沟通，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。

参考文献

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