浅谈人力资源工作中的绩效考核与管理

杨会霞

摘要：绩效考核管理是企业管理功能中最重要的一个环节。良好的业绩管理体系能够帮助电力企业提升综合业绩，释放巨大的价值潜力。本文试从业绩考核的意义、考核对象、考核时间、考核方法、成功建立的关键点及注意事项这六个方面来具体阐述，试图建立起一套比较明确而完整的理论体系。在考核对象方面包括直接由主管人员、由员工的同事、自我评价和下级评价四个方面；考核时间分为日常和年度两种；方法有计点法、加权评估法和升迁激励法；从如何建立这套管理体系的最重要的三个关键方面加以阐释；最后指出应注意的事项来避免对立与矛盾，通过一系列具体明确的实施方法，目的在于能够帮助企业从根本上开始完善内部管理机制。

关键词：绩效考核与管理 时间 对象 方法 关键点

电力体制改革给中国电力企业带来了巨大的冲击，已有的巨变和未来变化的复杂性迫使中国电力企业不得不对自身包括内部管理高效性、安全可靠性和经济效益等在内的综合业绩予以极大的关注。而良好的绩效管理体系作为一个有效的工具，正是一把帮助电力企业提升综合业绩、释放价值潜力的金钥匙。

1 意义

绩效考核是企业管理功能中最重要的一环，有了绩效考核，可以使管理者了解部属的才能和品行，从而能做更佳的工作安排；也可以使管理者在做人事上的奖惩、升降、调动以及解聘上有一个客观的评判标准。对员工而言，绩效考核是对优秀勤勉员工的一种绩效认定，也是对懒散懈怠员工的一种正式警惕，有正反两面的激励效果，因此，无论公民企事业单位或政府机构都很重视。

总之，考绩的目的是为了促进工作效率，所以不仅可将员工的工作成绩列为等级作为奖惩、升迁、降调、晋级、加薪、撤免等人事处理的依据，也可鼓励员工的工作情绪，改善员工本身的工作，充实机构组织，发挥员工潜能，使其有努力的目标与方向。因此，考绩的意义很深远，是企业管理工作中绝不可忽视的课题。

2 考核对象

在设计绩效考评制度时，确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要了，而通常的选择为：

2.1 由直接主管人员进行评价

由主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得的对其下属员工的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和评价其下属的工作绩效方面应当说占据着最有利的位置，而事实上也正是如此。

2.2 由员工的同事来进行评价

一位员工的同事在对他（她）的评价可以有效地预测出此人将来能不能在管理方面获得成功。一项涉及200位工业管理人员的研究证实，同事的相互评价在预测谁能得到提升上是非常准确的。不过，在同事评价中可能存在一个“相互标榜”的问题，即所有的同事都能串通起来，相互将对方的工作绩效评价为较高的等级。

由于越来越多的企业都开始使用自我管理小组的管理形式，因此，同事或团队成员评价便越来越普遍了。

2.3 自我评价

有些企业在进行工作绩效评价时，还采用员工自我评价法（当然通常是与主管人员评价结合起来使用的）。然而，这种评价法所存在的问题是，大多数研究表明，员工们对他们自己的工作绩效评价等级较高。比如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时，所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%（“最好者之一”）；剩下的人要么是将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之列；要么是将自己放入前50%（“超出一般水平”）之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。

因此，对自我工作绩效评价法应当慎重地加以使用。要求对员工进行自我评价的主管人员应当知道，分别由他们进行工作绩效评价和由员工自己进行工作绩效评价的做法有可能会导致矛盾的出现，甚至使劳资双方立场对立。此外，即使企业没有正式要求员工进行自我绩效评价，在工作绩效评价面谈的过程中，他们也同样会带着对自己的评价参与到这一过程中来，而他们自己心目中的自我评价往往也同样比主管人员所给予他们的评价等级要高。

2.4 下级评价

今天，越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人员所进行的工作绩效评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。当这种评价方式可以使企业高层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识到企业中所存在的潜在的人力问题，在必要的时候，甚至包括对某些管理人员采取强制行动。当然，如果评价的目的主要是为了进行管理人员技能开发而不是为了进行实际的工作绩效评价时，这种下属评价的做法可能更为有用。

3 考核时间

目前最常见的一种绩效考核是年终考绩；由最高主管层层授权给各级主管，就其直属员工干部进行考核以作为来年晋升、加薪、调遣的依据和年终工作奖金与考绩奖金或其他福利的标准。它分为两种：

3.1 日常考核

日常考核應是有形可查的，一般来说含有三种形态：①缺勤记录：可以根据员工每天上下班的打卡记录、签到簿、工作情况卡或请假单等来考察员工每天的出勤情形。其次，有些公司要求员工每天写工作日志，以说明当日的工作情形，以兹检讨与策划。由于此种方法最客观，最不容易引起争议，故一般公司都喜欢采取此种方法来考核员工，甚至有些怕麻烦的公司，仅以此项因素作为考核员工的依据。②各部门主管的考绩记录：这是指由人事部门印就每一员工的考绩表，通常于密封后交由各部门主管填写。内容包括工作努力、办事能力、品行、操守、学识、才器、处事态度、身体状况等。等到主管忠实填报之后，可能再经履评等手续便决定了考绩，再送回人事部门，也可能先密封送回人事部门，再经过审查、调整等手续才决定员工的考绩。③视察员的记录：所谓视察员是指考核委员或公司中的督察等。他们主要的工作便是查看考勤工作是否确实，或者考核者们的考核是否公平合理等，由于他们的立场超然，所做的记录往往较为客观可取，不失为考核的重要参考。

3.2 年度考核

所谓年度考核是指配合公司会计年度所做的。此种定期的考核对于一些员工流动率很大的公司或工厂有时也会发生很大的困扰。因为员工往往才做几个月便走了，那么考绩根本对他们就无法发挥多大作用。为了避免这些困难，公司当局只有弹性的缩短考绩期间，研究很好的福利措施及激励办法，以稳定员工并发挥考绩功效。

由于定期考核是隔了一段期间做的，因此在处理时必须特别注意其真实性才行。否则有些不负责任的主管一方面懒得努力确实做，另一方面又怕做了之后仍然尽拂人意，于是索性随便做，甚至疏离分配考绩。若真如此考绩，则考绩制度破坏殆尽。所以人事部门在设计考绩制度时，一定得注意防此现象的发生。

4 考核方法

所谓考核方法应综合前面所述的时间、对象及考核项目，由这些因素的交替配合，可以产生多种方式。但是一般而论，可归纳为以下较重要的三种：

4.1 评定工作价值的方法——计点法

实施计点制工作评价，可分以下五个步骤：决定被评价工作的形态；决定影响各种工作的因素；决定影响因素的等级；决定各种因素的比重并赋予影响因素的适当点数；选择适当数目的类型工作（一般为15-25个）。在计点制的因素、配分与原则都决定之后，就必须开始对每一种工作实施评价。不管是哪种工作在做工作评价之前一定要把它的内容详尽的叙述一番。因为工作评价，就要提出各个工作时间的差异，予以公平合理的评定登记。所以若工作内容订得不够完整，或不够严密，都想钻作业资格范围或工作内容的空隙，利用似是而非的计时，把自己列在更高的等级上，破坏了工作评价的公平原则，而且在评价委员会们的脑海里也无法建立起一致的观念，于是见仁见智互不相让，使得评价委员会的决定，受到了无形的阻碍，也平添了无穷的困难。因此，在实施工作评价时，须将评价职位内容说明表与评价职位表确实填妥，以做为评定点数与等级的依据。

4.2 衡量员工对工作的满意程度——加权评估法

可用加权点数评估法（Weiguted Point Evaluations）来测定雇员的资历是不是合乎工作本身的要求，并且用来评估他的工作表现。首先，要根据下列各项做成一份表格：把完成这份工作所需要的特殊技能和个人因素列出来。评估每一个因素的熟练等级分类，给予相对点数。然后这份表格由雇员的上司和人事负责人填好。评估者就借下述方法来分析雇员的简历、推荐书、测验成绩以及面谈的评分等等，估计雇员对每个因素的熟练等级。把等级的点数跟这个因素的加权（Weight）相乘，得到的就是因素分数（Factor Score）。把所有的因素分数相加，得到一个总分。

上述方法的缺点是，它能保证雇员适合某一份工作，却不一定能保证这份工作适合受雇者。这个缺点是造成公司的短期劳工易动以及某些员工无法愉快胜任的原因。为了改善雇用员工和评估公司内部工作的程序，在衡量工作时也应该采用这种有系统的加权点数评估法。

4.3 升迁的依据——管理人才的清查与储备

目前和将来公司对各级主管人员的需求情形，便是管理人才清查的出发点。现行组织及其主管人员需要的资料可由职位规范与组织系统图得来。公司的将来需要可由组织计划和市场预测来估计，研究或工程方面可提供新产品或新的生产程序的资料，经济变动或管理方法变化的冲击力可加以估计，以确定将来主管人员的需求情形。

对于各主管的个别资料可由公司内部许多来源得之。如人事记录、工作考绩及各级主管个别发展与作业活动的成绩记录，对管理才能发展特别重要的资料包括个人的专门教育与训练、工作经验和成绩。至于年龄、健康情况、家庭环境或其他个人事项、以影响其升迁或调任者，都有记载。一般的作法，包括对是否有能力肩负目前较重的责任也要作一暂时性判断。这些可以明确查明，并注明需要何种补充训练。几乎公司内第一职能和每一阶层的主管都应提供人才清查的各种资料与判断。管理才能发展职能的贡献就是依其对管理人力的影响而来编撰及分析这些资料。

5 成功建立的关键点

完善的业绩管理体系包括计划、执行、评估、改进四个环节，并具有严格、透明、一致和注重价值的特点。要成功地建立这样一套业绩管理体系，最关键的三个要点是：

首先，企业高级管理层的高度重视和业绩管理理念在企业中的全面渗透。公司领导团队要成为业绩管理的主要推动力量，要在公司上下大力宣讲和充分沟通，让每个员工都意识到电力行业改革的必然趋势以及电力市场竞争的严酷性，建立忧患意识，并结合员工的切身利益，在企业中形成凝聚力，通过介绍优秀业绩管理体系为企业带来的巨大效益，使员工在业绩管理理念上发生根本的改变并使之融入企业文化。

其次，優秀的业绩管理体系需要与企业日常运作流程密切结合。优秀的业绩管理体系归根结底就是在企业中建立一个有效的层层管理的体系，并将责任逐级落实到人的过程。它是一项系统工程，需要各个业务单元的积极参与和各相关职能部门的大力配合，只有将业绩管理体系与其他的管理流程和业务流程（如资本分配流程、预算管理流程等）紧密结合起来，才能达到层层管理的目的。

再次，科学合理的关键业绩指标体系是实施业绩管理的根本。制定关键业绩指标体系的过程本身就是帮助企业上下系统地建立对企业运营的共同理解的过程。关键业绩指标必须界定清晰，易于衡量，具有正确的导向性、很强的可比性和可控性。

6 注意事项

每一个员工都希望自己遇到一个知情的经营者，能给予适合的发展机会，给予协助成功的机会，使他们肯定工作的乐趣和意义。因为每个人在社会上都希望有些贡献。

一旦经营者发现公司里的员工有工作不力的情况时，先找他工作不力是否因为公司的行政或管理上有偏失的地方，引起员工工作情绪的低落，假如不是，再找出单位工作绩效不佳是群体的因素或是个人的因素，群体的因素以召开小组会议研讨谋求改善，个人的因素以私下晤谈深入了解为重点，对于爱护员工的经营者而言，彼此推心置腹的交谈，上下意见的交流，是员工渴望的心理状态，也是达成公司团结一致的最大主因。

有若干情况是主管们必须加以纠正的，诸如：触犯规章、工作懈怠、不听指挥、浪费原料和滥用设备，养成不安全的工作习惯，平常的态度有不正常发展的倾向等。

在纠正员工时，应遵循以下几点原则：①以诚挚与帮助的态度开始。②开始批评以前先把事实研究明白，然后针对事情以技巧的方法处理。③确认你自己对需要纠正的员工从未疏忽，如果你曾姑息错误，那你就应自行负起管理不当的责任。④如果你没有藐视员工，激怒他或禁止他申诉的话，他必会更虚心坦怀地接纳意见。⑤纠正别人，要心平气和要有耐心，并且对于被纠正人的兴趣，智慧，奋发，创造与工作能力均应抱着充满信心的态度，这些建立优秀业绩管理体系的举措除了可帮助电力企业在短期内迅速提升经营业绩外，更重要的是，可以帮助企业从根本上开始完善内部管理机制，使企业在外部监管和市场环境发生变化时能够从容应对。因此，建立强大的业绩管理体系无疑是通往成功之路的先决条件。

参考文献：

[1]《企业管理百科全书》（下册）——哈佛管理业书[M].中国对外翻译出版公司影印出版，1985年1月影印.

[2]人力资源工具库——如何设计人力政策和制度[M].中国经济出版社，2001年3月第一版：255.

[3]《中国电力企业管理》.2005，1-4期.