管理能力评价体系的建立与实践

□ 文/白华 宿压西 彭红 徐元

四川华油集团有限责任公司（以下简称华油公司）是由原四川石油管理局旗下全部天然气终端销售、油田化学及劳保用品生产等集体经济、参控股公司重组成立的多元经济企业集团。组建之初，基础管理工作较薄弱，企业管理能力及水平差异较大。如何建立一套行之有效的、可操作性的、能促使企业提高整体管理水平的对外投资公司管理能力评价体系，是华油公司必须研究解决的课题。

一、建立管理能力评价体系的必要性

（一）点多、面广、规模差异大

对外投资公司及分支机构有59个，分布在整个川渝地区，乃至陕西榆林，安徽定远。数量多、地域分布广、经营规模差异大，松散型管理模式，不利于发挥规模经济的作用。

（二）管理能力和水平参差不齐

对外投资公司都来源于四川石油管理局所属各单位，由于市场竞争激烈，公司管理层更注重抢占市场而忽视管理；受传统的习惯性管理模式影响，管理的随意性太强；存在企业管理文化差异，不能正确认识提升管理能力的重要性和必要性。

（三）内控管理能力薄弱

对外投资公司内控管理能力薄弱，内控管理能力和管理差距，得不到正确的量化评价，不利于形成对外投资公司内控管理能力的合力，实际上是削弱了对“核心公司”的内控管理能力。

（四）有效提升管控能力

一是有利于华油公司的股权管理能力的提升，实现对外投资公司的管控能力，使华油公司及西南油气田分公司的管理意图得到有效贯彻执行。二是有利于提高各对外投资公司生产经营管理者的积极性，提高其综合管理水平，实现股东的最大投资回报。三是有利于建立健全内控管理体系，提高投资公司内部控制管理能力，规避生产经营风险，提高市场综合竞争力。

二、建立的基本情况和具体方案

华油公司对外投资公司管理能力评价体系充分结合了公司特点,建立以点带面的“核心公司”紧密型管理模式，为“核心公司”、分支机构管理能力量化评价创造条件。按照经营管理、财务管理、生产技术及HSE管理、党群及人力资源管理等4大体系、15个子管理体系，把内部控制管理手册中主要流程涉及的风险点对应的控制措施、实施证据等进行量化考评，建立对外投资公司管理能力评价体系。

对外投资公司管理能力评价结果，分为甲、乙、丙三个内控管理能力等级；根据管理能力等级高低，分别对投资、招投标、诉讼事项、合同签约、工程造价管理、资金使用及物资采购等授予相应的管理权限；评价得分结果与考核类别系数挂钩，并按照40%比例直接计入绩效考核总分。

具体方案为：

实行以点带面的紧密型管理模式

华油公司把经营规模较大而且又有实质控制权的控股有限公司及专业化管理的分支机构纳入华油公司的“核心公司”范畴，进行重点管理；并委托“核心公司”及分支机构就近（属地）管理经营规模较小、业务相近的“非核心公司”，行使股东权力，全面负责管理“非核心公司”的安全环保和生产经营，并承担绩效考核指标的任务。

管理能力评价体系的建立

管理能力评价分为经营管理、财务管理、生产技术及HSE管理、党群及人力资源管理等4大体系，总分为400分，4大管理能力评价中包含15个子管理体系，对对外投资公司实行全方位的综合管理能力评价。具体评价方法如下：

1. 各个子体系评价，责任落实到华油公司机关职能部门。评价的重点及内容，涵盖了该体系内控管理主要内容和要求；评价标准分值的设置，以体现对外投资公司主要管理能力，每单项分值以0.5分为最低分值，并按照0.5分为级差递增，以评价分值为基础只扣不奖。

2. 管理能力评价分值的计算。子体系评价总分值减去评价标准中各个单项扣分后，为该子体系的评价总得分，各个子体系得分的总和为该投资公司综合管理能力总分。

3. 投资公司管理能力评价体系相对应的责任评价部门、评价分值、评价重点及内容、评价标准、单项分值的划分在《对外投资公司管理能力评价标准表》中详细体现。

管理能力等级的划分

1. 综合管理能力等级划分。按照综合管理能力评价分值从高到低将投资公司管理能力分为甲、乙、丙三个等级，按照满分400分计算，综合得分占总分的95%，即380分（含）以上为甲级；占总分的95%—70%，即380-280（含）分的为乙级；占总分小于70%，即280分（不含）以下的为丙级。发生一般A级及以上主要安全事故或一般及以上环境污染责任事故、经营班子发生重大违纪违规问题的对外投资公司，在综合管理能力评价等级的基础上降低一级。

2. 子体系管理能力评价等级划分

需授权的责任评价部室，同样按照得分情况，从高到低将对外投资公司在该子体系的管理能力分为甲、乙、丙三个等级。得分在子体系评价分值×95%（含）以上为甲级，得分在子体系评价分值×95%—70%（含）为乙级，得分在子体系评价分值×70%（不含）以下的为丙级。

三、管理能力评价的应用

（一）管理能力与管理权限挂钩

1. 综合管理能力评价及子体系管理能力评价根据分值高底进行授权管理，权限划分采取综合管理能力评价等级及子体系管理能力评价等级相结合的方式，即：授予对外投资公司单项甲级或乙级管理权限，必须是对应子体系管理能力评价达到甲级或乙级，且综合管理能力不低于乙级；否则均为丙级权限。

2. 管理能力等级及管理权限划分实行动态管理。每年绩效考核后，华油公司以文件的形式下达对外投资公司当年的综合管理能力评价等级、子体系管理能力评价等级及管理能力权限等级。每年进行一次调整，实行动态管理。

（二）管理能力评价与绩效考核挂钩

1. 对外投资公司管理能力评价与绩效考核挂钩。细化和量化考核评价，将能力评价分值在绩效考核中所占的40分，扩大10倍为400分进行考核，只扣不奖；当年对外投资公司管理能力评价综合得分，经折算后直接进入对外投资公司绩效考核总分。

2. 综合管理能力评价等级与考核类别系数挂钩。对外投资公司有下列情形之一，当年绩效考核降低一类执行，最低类别标准为第4类：对外投资公司综合绩效考核总分达不到85分、综合管理能力评价得分未达到乙级、按上级规定经考核属一票否决的单位。

四、管理能力评价体系的实践及效果

华油公司2012年度绩效预考核时，管理能力评价体系投入了实践应用。对15个“核心公司”进行了管理能力现场量化评价，按照评价内容逐项量化打分，对管理能力进行了等级划分，并对计划、财务、企业管理、工程造价、物资采购等5个重点管理子体系进行了专项评价、等级划分，按照划分等级的高低，授予了相应的管理权限。

一是加强了“核心公司”企业内控管理意识和自觉性。“核心公司”领导及员工，把有效提升管理能力纳入了工作重点，认识到管理能力的提升，有利于提高企业的经济效益。二是实现了由被动管理转变为主动管理，对管理能力评价中提出的问题，积极主动查找原因，纠正问题，杜绝同类问题的再次发生。三是通过评价体系的应用，有效提升了“核心公司”管理能力，主动执行内控管理规定的格局已经形成。四是通过评价体系的应用，华油公司内控测试例外事项明显减少，内控执行力水平与其他单位的差距大幅度缩小。