从麦当劳经营看企业的人力资源管理

2013-04-22纪璇

中国教育发展研究 2013年1期

纪璇

【摘要】

麦当劳作为全球最大的特许经营快餐连锁店，自创立以来迅速扩张，除了庞大的规模，更加深入人心的是其独特的人力资源管理。本文在对麦当劳企业人力资源管理的分析和研究的基础上，揭示了我国目前大中型企业人力资源方面所存在的问题，并提出了一些可以借鉴的观点。

【关键词】麦当劳人力资源管理现状及发展方向

1.麦当劳的发展及概括

风靡全球的麦当劳产生于美国，其销量、店铺数量都不断创下新纪录。如今，麦当劳在全世界已有3万家分店，遍及全球五大洲的121个国家和地区，拥有员工267000多名，全球营业额约406.3亿美元，每天可服务4600多万名顾客。今天的麦当劳是一个代表着100万人的联盟，其中包括全球员工、特许加盟者以及供应商。以金色M为标志的麦当劳，已成为世界上最大的餐饮企业，确立了其在全世界快餐业的霸主地位。麦当劳不仅掀起了一场饮食服务业的革命，并且也随之改变了几代人的饮食习惯。

麦当劳除了庞大的规模，更加深入人心的是标准化的管理和服务水平，给不同地区，不同文化背景的人带去一致的美味和服务。

2.麦当劳的人力资源管理

连锁餐饮业的员工流动率较高，因此其人员管理已成为一项日常的而且非常重要的工作。麦当劳的人力管理始于人员招聘，着重于人员培训，此外也重视人员的激励和奖惩。

2.1人员招聘

2.1.1麦当劳的用人之道

（1）看中毅力、努力、魅力。

麦当劳招聘优秀的人才首先要有决心，有毅力，经验丰富，工作努力；其次必须热爱工作，有魅力，精力充沛，而且热诚服务。

（2）重视个性、摒弃庸才。

麦当劳尽量做到因人施用，给员工以最大的自由度，让能力得以充分施展，从而激发对工作强烈的责任感，但是一旦发现身上有令人厌恶的惰性、傲性出现的话，便将视为失去使用价值的庸才。

2.1.2管理人员的招聘

招聘程序一般有面试、笔试、现场测试、行为测试等。其中，面试是必不可少的一个测试环节，其他测试方法可以根据餐厅现有的条件选择。

（1）面试。

主试者可以以各种问题，面对面询问应聘者，并要求当即以口头方式作答。可以直观、机动、灵活的考察应聘者的多种能力，直接了解应聘者的个性、动机、仪表、谈吐、行为及知识水平。

（2）笔试。

笔试分为论文式笔试和测验式笔试，论文式笔试是指定题目和提示范围，通过写论文测试应聘者具有的知识、才能和观点；测验式是通过直接问答或填空等方式让应聘者展现具备的学识。

（3）工作现场测试。

通过应聘者在工作现场实际操作考查其行为能力

①测试地点和时间：选择在餐厅、早中晚三个班次。

②测试内容：清洁：掌握其标准性与耐心

复核：定期从收银机取出一定的100元或50元大钞，考查记忆操作能力。

擦洗油烟机：判断吃苦耐劳的品质。

柜台服务：了解服务意识、顾客满意意识。

（4）行为模拟测试。

是一种在设定的情境中，让应聘者扮演相应的职务角色，从而考查其行为能力的方法。

例如：由应聘者作为一个顾客去餐厅用餐，指出餐厅的优缺点以及如何改进等。

2.1.3员工的招聘

麦当劳对员工需求量大，素质要求相对低一些，所以不会像招聘管理人员那么严格。只要经过初次筛选和一两次面试即可。每月制定出招聘需求计划，每周进行一次招聘。为了有个较稳定的工作队伍，须招一定量的全职员工，保证每周工作40小时，且能随时排班。

2.2人员培训

麦当劳自成立以来就把员工培训当作企业人力资源政策的主要内容，作为麦当劳公司及麦当劳餐厅的一个长期任务。麦当劳公司拥有一套严密的训练体系，总部有汉堡包大学，在各个国家和地区还设立了级别不同但相互衔接的地区培训中心。尽管如此，麦当劳主要的训练任务还是在麦当劳餐厅中开展。

2.2.1汉堡包大学培训

（1）汉堡包大学的培训对象。

汉堡包大学是培养麦当劳部门经理和餐厅老板的地方，按照一般审批程序，麦当劳公司总部对全球范围内有意开店的投资者首先要进行严格的评估，通过评估的人还要自费参加9个月的首期强化训练，只有培训合格才可从汉堡包大学毕业，取得汉堡包学学士学位的人才能最终获准开业。

因而，这些未来的餐厅经理经过一段时间的培训便能在上任之前，学会制作及供应汉堡包的技术，懂得采购、广告、人事管理等基础知识的运作，懂得如何管理员工，并能很好与客户沟通。

（2）汉堡包大学的课程设置。

汉堡包大学的开课范围很广，从生产力研究到机器设备维修，开设两类课程：初级课程BOC和高级课程AOC，目前已被美国政府教育部门所承认。这两类课程的基础教材都是麦当劳那本350页的运营手册，全书共分为三个部分，即食物配置、设备维修和管理技巧，教学时可根据生源的情况增删取舍。

此外，在校学员通常平均两周参加一次理论知识测试，以便使校方了解学员对所学课程的接受和掌握程度。

2.2.2管理人员培训

（1）管理技能的培训。

所有管理人员都要接受培训，不同的管理层接受不同的管理培训。见习经理接受初级管理训练、第二副经理接受中级管理训练、第一副经理接受高级管理训练。培训方式主要采取脱产方式，有专门的培训基地和补贴。

（2）管理技能培训的内容。

①领导方式：顾问式、民主式、指导式、服务式的领导而不是专制式和放任式。

②领导者的影响力=尊重（知识、技巧）*信任（公平公正及关心他人的程度）。

③做走动式管理人员而不是坐式管理。

④如何利用员工有效开展工作等。

2.2.3员工培训

麦当劳秉承“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培养方面所下的功夫远远超过了同行业的其他公司。采取的是“人培养人”的策略，即把员工培养成具有训练资格的合格人才后再让去培训临工的办法。

几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到店铺现场锻炼，学习与现场操作、开店打烊有关的所有基础知识，以及店铺的经营管理技术。在培训员工的店铺实践经验的同时也注重理论知识的教育，随时进行检测、考试，检查员工掌握知识的情况。

2.3人员激励和奖惩

2.3.1评选最佳员工

每月评选一位最佳员工张榜公告，保存一年，并奖以物品，同时作为晋训练员的首选。

2.3.2考核与提升

①依据考核，考察其知识；依据业绩，考评其能力；依据表现，评价其品格。

②人员的适当流动增加提升空间，逐级提名，隔级批准。

③提升的程序是：员工—训练员—组长—二副—一副—店长。

麦当劳凭借完备的企业人力资源管理策略，把“品质、服务、整洁和价值”的经营理念贯穿到每个环节，可以说，点点滴滴、精益求精的管理打造了麦当劳所向披靡的品牌力。多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特色。麦当劳的成功给了我国一些大中型企业以深刻的启示。

3.我国大中型企业的人力资源管理现状及未来发展方向

3.1我国人力资源的现状

现在我国的大中型企业，积极参与国际竞争，并已俨然成为世界的“超级工厂”，许多企业也早已跻身世界500强，然而，从另一方面说，当我们再进一步的深入反思，抛开所有的光环和荣耀，也许我们就会更深刻地意识到自身所面临的困难和问题，这是必须直面的事实，也是以后必须彻底解决的关键。

从我国的人力资源现状来看，中国人口众多，但是人才资源匮乏，结构不合理，缺少人尽其用的机制和组织，这就导致很多企业在拥有一段辉煌的开始之后都犹如昙花一现。归根究底是企业内部机制的落后，是企业组织机构的不合理性和管理的落后。

因此，我国的大中型企业要充分重视人才的作用，要有一套清晰的组织发展战略，并且为优秀人才的潜能发挥提供平台。可以说，人力资本是企业未来发展最宝贵的资产。

3.2未来发展方向

以人力资本为核心，从领导力、战略规划、人力资源部门、绩效的考核四个方面构建环形模型的管理模式，充分发挥人才的作用，建立与之相适应的组织人才战略，解决我国企业长期面临的问题。

3.2.1领导力

大多数的企业要组建起自己的方式发掘自身所需的人才，捷径之一便是从人才充沛的明星学术型企业，如在通用电气等有大量充沛人力资源的企业中招聘人才，毋庸置疑，有效的人才管理始于组织的最高层，管理高层团队需要分出很大一部分时间用于人才管理，高层管理者务必要投入30%—50%的精力用于人才的管理。任何以人力资本为核心的企业都应该具有一套完整的领导能力，并进而以有效的领导层来确定整个企业的发展方向和发展能力，深入挖掘潜在的人力资源。

另外，企业的相关组织还应定期考评管理人员是否掌握了必备的能力，定期反馈和改进。以人力资本为核心的组织，缺乏有效的领导层注定就会失去有效的人力资源。

3.2.2战略规划

为吸引人才，企业首先要清楚自己需要何种人才。以人力资本为核心的组织需要根据战略规划来配置相应的组织对措。

（1）雇主品牌是组织吸引人才的关键，恰当的雇主品牌是以人力资本为核心的组织的重要资产和竞争优势，需要精心地培育。培育有效的雇主品牌有很多途径，其中一条就是在所有的招聘宣传材料中反复强调和陈述该品牌的内涵。

（2）挑选合适的人才，在以人力资本为核心的组织中，存在着各种因需求、愿望、技能而有所不同的聘用关系，选择怎样的人力资源，要启用高质量的挑选流程。

（3）辨识战略技能和战略地位，把能够提供竞争优势的竞争力转化为具体的技能，并体现在员工队伍身上。

（4）变革管理，企业只有不断变革才能推陈出新立于不败之地，对于一个有计划变革的组织来说他们并不把变革现有的运作看作重点，而是选择全面“安装”以人力资本为核心的管理模式。让员工参与到变革设计和实施中是很重要的。

3.2.3人力资源部门

某些情况下，人力资源部门通常并没有成为吸引高潜质人才的部门，难以配备到人才精英，甚至没有接受过人力资源的相关培训。以人力资本为核心的组织必须打破这种模式，全面适当的为其配备两条或者三条途径解决这一问题。

（1）在人力资本管理和组织效率，人力资源部门必须提供业务支持。

（2）在战略规划和战略实施阶段，应发挥积极的作用。

（3）人力资源部门应配备拥有精湛人力资源专业能力的工作人员，理解人力资源与业务绩效关系的工作人员。