全面预算管理在公立医院的应用探析

杨谢菲 朱 妍

①苏北人民医院 扬州市 22501

《医院财务制度》第二章对医院的预算管理提出了明确要求:医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。医院领导对此高度重视，我院于2010年实行全面预算管理，并逐步规范，提高了资源的利用效益。

1 我院开展全面预算管理的做法

1．1 建立组织构架 以《预算法》、《医院财务制度》为政策依据，我院制定了《医院预算管理办法》，完善了预算管理流程，建立了医院组织构架。成立预算委员会，配备了预算管理专职人员，按照“预算归口管理，限额下达控制，三级目标统一”的原则，建立了由一级医院总预算，二级归口职能部门预算和三级临床、医技等业务科室预算组成的三级预算管理体系。预算的每一层级由相应的职能部门归口管理，逐步改变了由财务部门唱“独角戏”的局面。

1．2 做好预算编制

1．2．1 预算编制的内容。本院的预算管理包括运营收入预算管理、运营支出预算管理、资本预算管理和现金流预测管理。现金流预测在前3项预算的基础上由财务处进行测算。

1．2．2 预算编制的方法。本院预算编制方法一般采用零基预算法，但根据业务性质的不同，也采用了弹性预算、固定预算、滚动预算等预算编制方法，达到有效控制费用的目的。

1．2．3 运营收入预算编制。收入预算包括医疗收入、药品收入、其他收入和上级财政补助收入。医院收入预算的编制，由医院财务处根据医院发展规划，做好市场分析，参考上年度实际收入水平，充分考虑各项政策性调整对收入的影响，编制各科室运营收入预算。

1．2．4 运营支出预算编制。按谁付费谁预算的原则，依医院各科室的职能，实行归口管理，由各归口管理部门选择合适的预算编制方法，制定预算管理细则，加强费用控制。可收费项目，财务处按实际取得的收入按比例增加各科室的预算，相关科室在预算内核销费用。

1．2．5 资本预算编制。采用滚动预算编制方法，专款专用，专项支出按“事前申请，专项列支，滚存使用”原则列支费用，达到一定限额以上的，各科室需填写《立项论证报告》，提交院预算管理委员会讨论通过，预算下达后，方可签订合同。

1．3 加强预算分析 列支费用必须严格按照预算项目和金额执行，每月财务处及各预算执行部门要针对预算的执行偏差，客观分析产生的原因，提出调整措施及建议。医院定期召开经济信息分析会，及时研究预算执行中存在的问题，确保年度预算顺利完成。

1．4 严格绩效考评 建立预算执行绩效考评制度，根据预算计划执行情况，加强对预算执行情况的分析考核，提高预算资金的利用效益和效率。

预算管理委员会定期对预算执行情况进行考核，考核结果作为调整预算、改进内部经营管理、财务考核以及预算执行部门负责人奖惩的重要依据。医院审计处采用全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式组织预算审计，维护预算管理的严肃性。

1．5 完善信息系统 搭建“会计核算”、“预算管理”、“成本管理”、“物流管理”、“人力资源管理”、“考核评价”等各项信息系统的统一核算平台。重新制定经济业务发生流程，使得每一笔经济业务发生时，既满足于会计核算、成本核算，又同时满足于医院预算管理的要求。医院预算管理与成本核算、会计核算融为一体。实现预算信息和成本核算信息在网络上互联、在信息上互通、在功能上互用，减轻了财务人员工作量，提高了预算的适时性。

2 预算执行过程中遇到的问题

2．1 医院实施全面预算起步较晚 近几年，随着医院规模的不断扩大，医院工作量不断增加，医疗收入逐年增长，掩盖了医院对经济精细化管理的需求。原财务会计制度以收付实现制为核算基础，医院经济管理基础薄弱，管理工具单一，全面预算管理起步较晚，面临问题较多。

2．2 科室执行预算落实难 公立医院因公益性质，医疗专业性强，医患之间信息不对称，以及医疗价格缺乏调整机制等诸多因素，导致医疗收入支出形成较复杂，收入成本不匹配。预算管理实现的目标与资源分配无法有效挂钩，年初确定预算时，医院职工希望增加人、财、物等资源的投入，对预算收入的增长较为抵触。遇到临时性任务，因年初未做预算，造成工作上的相互推诿。

2．3 成本预算数据差距大 医院正处于快速发展期，基建压力很大。财务报表要求基建投入在“在建工程”中核算，竣工后列入医院固定资产，不增加医院支出，2011年本院政府投入占到业务收入的1%，基建设备投入占到业务收入的20%，财务报表的医院成本与医院的实际投入相差很大，预算资金与成本数据难一致。医院之间因建设规模、学科发展、设备投入等不均衡，致使预算管理模式设计难以统一。

2．4 预算执行监管尚未到位 预算工具运用不合理，预算归口管理科室无法运用合适的预算管理工具实施有效的预算控制。尚未建立完善的组织结构，责任中心或部门分工不明确，职责无法分配到个人，职工参与度不高，财务处既是运动员、又是裁判员。医疗行业内无统一的预算管理细则及完善的制度，缺乏完善的预算控制路径，预算监督激励机制尚未到位。

3 讨论与建议

3．1 加大政府财政投入 规范预算设计模式 在大多数国家及地区，公共筹资是公立医院成本补偿的主要来源。政府如果承担了公立医院主要筹资责任，医院将淡化市场化逐利动机，强化医院公益性服务职能。那么公立医院预算控制的目标、方向及预算控制的内容将发生很大的变化。完善补偿机制是预算设计的基础，引领了预算设计的模式［1］。

3．2 完善预算管控工具 实现预算管理目标 预算管理目标，是对医院发展目标得以实现的一种规划，它将医院的目标及其资源配置以预算形式加以量化。制订预算目标时，要与科室职能相关联，要尊重历史，循序渐进，要具有可操作性，发挥预算的管控作用。预算目标要分解到医院最末节管理单元，充分发挥医院三级预算管理体系的作用［2］。

加强对预算管理功能的拓展，运用科学的管理路径，指引职工的行为，要反映医院的总体规划，为医院总体目标的实现提供保证，在实现预算管控功能的同时，体现医院的文化元素。

3．3 加强人才队伍建设 发挥预算管理作用 人员素质的高低决定预算管理能否达到预期的目标，要将财务管理和诊疗业务管理密切结合，加强全院工作人员财务管理知识的培训，强化经营意识。要提高职能部门经费管理的能力，将预算目标落实到医院经营的每一个具体环节，以全成本管理为基础编制各项预算。要与绩效挂钩，使大家认识到预算的重要性，保证预算的落实与执行。

加强全面预算管理的信息化建设，将预算目标和主要措施，用工作人员愿意看、能看懂的形式，在医院内部传播，力求提高全体员工的参与度。

3．4 配合支付方式改革 更新预算管理理念 随着公立医院改革的不断深入，支付方式改革势在必行，按项目付费已逐步向按总额付费、按人头付费、按DRGs付费方式过渡，医院的预算控制方式也将随之变化，医院不仅要控制不可收费项目的费用，可收费项目也要纳入预算控制的范畴。全面预算管理的设计内涵要从以科室成本为中心逐步转变为以病种成本为中心，并成为医院预算管理研究的新课题。

1 杨敬宇．试论政府职能转变与公立医院管理体制改革［J］．中国医院管理，2012．32(6):1－5．

2 徐力新，冯欣．对建立医院支出预算控制指标体系的探讨［J］．中国医院管理，2010，30(11):14－16．