国有企业人力资源管理关键是理念的再造

■杨 芳

管理大师彼德·德鲁克断言:“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”人力资源管理是我国国有企业日常管理工作的重要组成部分，包括绩效管理、薪酬激励、招聘培训、员工关系等，是企业提高凝聚力、提升核心竞争力的重要管理手段和管理方式。但是在实际操作中，许多国有企业在 “市场为王、现金为王”的指导思想下，人力资源管理工作常常为其所忽视。然而多数情况恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了国有企业的进一步发展。在知识经济日益显现的新形势下，探讨国有企业人力资源管理这一基础管理课题，对于深化国有企业改革，强化创新驱动发展，不断增强国有经济活力、控制力、影响力具有十分关键的作用。

国有企业人力资源管理的缺陷分析

1.职能定位不清晰

人事管理是在国有企业内部建立的一种对员工进行规范与监管的机制，重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，使企业的发展潜力受到限制。我国国有企业人力资源管理工作目前可以说仍然注重于招聘、考勤、薪金、劳动关系、干部考察等内部事项，却忽略了与外部的联系，没有关注内部顾客需求和外部市场的变化，这是一种后台式的管理现状，仅仅是从 “人事部”换成了 “人力资源部”，定位于科室后勤部门，无法成为企业的核心部门。这种管理仍停留在传统的人事管理阶段，管理以 “事”为中心，不是以 “人”为中心，没有上升到真正的人力资源管理阶段。

2.用人体制不透明

虽然国有企业在经营机制上已经与市场经济接轨，但由于其尚未脱离国家行政部门的编制，大部分均隶属于国资委管理，致使其人员均具有行政级别，所以，其用人机制上趋于强调 “官本位”。干部的选聘带有强烈的行政色彩，由组织部门考察、民主推荐等程序来决定任用，缺乏科学有效的胜任力评估等程序。以 “官本位”为中心来确定用人管理的模式，不仅忽略了不同岗位承担不同的工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位的价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。

3.激励机制不给力

国有企业中非上市公司仅限于薪资激励，主要基于利润总额情况等，由上级部门下达工资总额。经营管理者一般会采取年薪制，由上级管理部门根据EVA等考核结果确定。员工工资中基本工资是与企业员工职务级别、工作性质相联系，数额上比较固定，与当期工作努力程度关系不大，属于“按劳分配”部分。只有奖金部分是与工资绩效相联系，属于 “按绩分配”部分，但奖金在数量和性质方面都没有起到较好的激励作用，首先，在数额上相对较少，一般在年底发放，激励作用并不明显；另一方面，评定标准比较模糊，并没有完全和企业员工的工作绩效密切挂钩。

4.企业文化不健全

HR智享会在 《中国企业文化与绩效关系研究》报告中提出： “高绩效企业注重营造一种强调合作和创新的文化，而低绩效企业则注重营造一种强调结果和风险规避的文化。”目前我国国有企业的企业文化建设还不成熟，其诸多功能还尚未被很好地挖掘出来。从而出现了职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致的现象，这也必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，企业凝聚力不足，人心不齐，就难以发挥人力资源的隐形作用来为企业创造最大的效益。

国有企业人力资源管理理念再造的路径选择

李国刚在 《联想密码》中谈到：人力资源开发是联想成功的关键要素之一。国有企业要实现 “做强做优、世界一流”的目标，必须要在当前国际国内错综复杂经济形势、加快转变发展方式大潮中，苦练内功，强本固基，完成人力资源管理的提升与再造。

1.以夯实制度为起点，推进制度建设

九尺高台，起于垒土。制度则是提升企业基于人力资源管理的核心竞争优势的保证。优秀的现代企业要求制度健全、纪律严明，管理系统化、规范化，职责分明，而传统的经验型企业则是带有强烈的 “人治”色彩，规范不足、管理具有很大的随意性，因此是否有规范化的制度也是优秀企业有别于普通企业的重要原因。所以，在国有企业推行人力资源管理再造时必须把人力资源制度建设作为突破口，努力夯实制度基础，制度的建设首先要在认真分析企业环境及现状的前提下，结合基层员工访谈、组织员工问卷调查等形式，听取员工意见、了解员工需求，搭建人力资源管理制度体系。

2.以职位管理为基础，构建岗位体系

大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。国有企业必须摒弃传统的干部管理观念，通过岗位评估，建立岗位体系，为员工的发展形成管理、技术、销售、专业等系列的职业发展通道，彻底改变所有员工都希望往管理岗位上挤 “独木桥”的局面，为员工未来职业发展提供广阔的平台和通道。在实施过程中，要在保持国有企业干部管理性质的前提下，以 “绩效导向”为原则，通过绩效考核成绩、内外部满意度评价、素质综合测评等方式，真正体现“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出”。

3.以绩效管理为抓手，体现业绩导向

期望理论认为，只有个体意识到自己的努力会导致出色的绩效水平，即具有高的绩效期望值，才会付出较大的努力；与此同时，只有个体认为高的绩效能够导致高的奖赏，即具有较高的奖励期望值，同时这种奖赏要能够满足个人需要，即高的效价，个体才会努力去取得绩效。绩效考核评价是企业经营管理工作的一个关键环节，是决定企业员工晋升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。

为了使绩效管理工作能落到实处，国有企业在推行绩效管理的过程中需要强调必须遵循的四大原则：

一是价值引导。在指标设计时，要充分考虑设立的绩效指标、目标与组织追求的价值目标相一致，考核应坚持奖优罚劣，以正确引导员工行为，无论奖罚，都要在员工中创造正向的激励效应。

二是公开公平公正。绩效管理应严格遵循其方法和流程，所有的绩效考核结果应有绩效方案、目标作支撑，通过相关部门提供的数据和事实为依据进行科学客观的评估。所有的指标按照要求，进行统一归类，每一类指标都要有详细的标准和操作说明。

三是强制分布。针对不同职位序列的相似工作群体，强制分布排序，通过对相对价值评估区分员工业绩差异，促进人才开发和合理使用。

四是持续沟通。美国一所大学在研究诸多成功管理案例时发现：在一个人的智慧中，专门技术经验只占成功因素的15%，而85%取决于有效的人际沟通。沟通是绩效管理必不可少的一个重点环节，通过沟通以达成个人业绩承诺，引导员工不断提高业绩水平，实现自身价值。同时，沟通应贯穿于绩效管理全过程中，不管是计划制定、指标拟订，还是在考核过程中，只有通过不断的沟通，才能促进个人业绩和能力的不断改进。为此，国有企业要建立管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通。

4.以薪酬管理为切入点，实现价值驱动

薪酬管理的目标是：内部公平性、外部竞争性、保留关键人才、体现企业文化。据 《众达朴信2013年上半年地区薪酬》的调研结果显示： “外部竞争性不强、付薪理念不明确、内部公平性失衡和激励性不足是薪酬管理最为普遍和关心的四个问题。”因此，国有企业需要参与外部薪酬调研，在薪酬管理的基础数据上下足工夫。在实施薪酬管理时候坚持遵循 “一个前提、两个公平、三项匹配”，即：应满足工资总额控制和企业财务支付能力的要求，兼顾企业内部及外部相似岗位员工的薪酬水平，实现个人薪酬与岗位相对价值、工作绩效以及薪酬总额与公司效益相匹配。总之，要围绕促进企业战略和业务目标实现，充分发挥薪酬管理的激励和保障作用，真正体现 “为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”。国有企业的薪酬管理比较特殊，在实施过程中要充分考虑民主程序，薪酬管理等方面的制度要经过职工代表大会审议后再予以实施。

5.以文化建设为润滑剂，提升文化底蕴

“人心如水，制度如篮，竹篮打水一场空。”，生动地说明了从外而内的制度约束对人心管理的乏力。以人为核心的企业管理，有效的方式是自内而外，以可对人心进行有效的文化为主，制度为辅。国有企业在推动企业文化建设时，要以与员工建立 “心灵契约”为目标，将文化锁定在人生层面而非工作层面，创新文化管理形式，如：老总在线、午餐会、沙龙、微博、进步信箱、微信等，搭建管理层与员工双方沟通的桥梁，为构建优秀的企业文化传递正能量。