教学团队建设中社会惰化的成因与抑制

林慧莲

(绍兴文理学院 教育学院，浙江 绍兴312000)

自2007年教育部启动高等学校本科教学质量与教学改革工程以来，各高校教学团队建设就蓬蓬勃勃开展起来了。教学团队的创建，在开发教学资源，促进教学研究和教学经验交流，推进教学工作的传帮带，提升师资队伍的专业水平，培养年轻教师，提高教育教学质量等方面，起到了积极的作用。显而易见，与以往的单兵作战相比，通过教学团队的协作，能够产生一加一大于二的效应。然而，在教学团队的运作过程中，我们也时常看到相反的现象，即团队成员在合作时付出的努力反而比单个人完成任务时少的负协同效应，出现三个和尚没水喝的现象。这种现象，社会心理学称之为社会惰化。

一、社会惰化的内涵及消极效应

社会惰化 (social loafing)也称社会逍遥、社会懈怠，是指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象［1］。20世纪30年代，心理学家达谢尔 (J.F.Dashiell)通过实验设计，测量拔河比赛中每个人的用力水平，结果发现，如果是一个人单独参加拔河比赛，那么平均拉力可以达到63公斤，但如果是群体一起参加拔河比赛，则参加的人越多，每个人所贡献的平均拉力也就越少。实验的结果显示，两个人一起拔河时，每人平均拉力下降到59公斤，3人时下降到53.5公斤，8人时人均仅剩31公斤。这个实验证明了负协同效应的存在。

此后其他的一些心理学家也对社会惰化做了众多的实验研究，实验范围从单纯的完成物理性的任务如拔河、喊叫、鼓掌等扩展到与日常生活更接近的完成认知性的任务如讨论产生观点，评价性任务如对诗歌进行质量评估等，都证实了在群体一起完成任务时，个体出力比单个人完成任务时少的社会惰化现象的存在。同样，在现实的教学团队建设中，社会惰化现象也是客观存在的，如团队成员参与的积极性不高，协作意愿不强，团队中“搭便车”的现象也时有所见。

社会惰化对教学团队的建设会带来消极的负面效应。首先，社会惰化会降低教学团队的工作效率。因为团队成员不能百分之一百地付出努力，对能力有所保留，那么，个体努力的下降必然导致教学团队整体效率的下降。其次，社会惰化会浪费优秀的教学团队资源。各高校在建设教学团队时，整合了校内优质的教学资源，都给予了教学团队人力、物力、财力的大力支持，然而社会惰化却使优质的教学资源得不到有效利用。第三，社会惰化会涣散教学团队的凝聚力。为了实现教学团队的建设目标，团队成员必须齐心协力，共同努力，但当团队中出现社会惰化现象时，那些努力的团队成员易产生离心力，抑制其为团体目标而努力的动机，教学团队就会变成一盘散沙。第四，社会惰化会削弱教学团队的创新能力。社会惰化情境中形成的团队气氛是缺乏进取性的、开拓性的，服从大多数人的意见成为在团队中生存的优势决策，因此教学团队成员会安于现状，不想创新。可见，社会惰化对教学团队建设的危害极大，后患无穷，最终可能会使团队的力量完全瓦解。因此我们必须了解和把握社会惰化深层次的社会心理原因，以便寻找克服社会惰化的有效对策。

二、教学团队社会惰化的形成原因

教学团队社会惰化发生的原因是复杂的，既有教学团队外部的原因，也有教学团队成员内部的原因。

1.评价机制与个体贡献的被关注度

威廉姆斯、哈克斯和拉特纳曾在1981年做过一个6人组的实验，让被试大喊或鼓掌。在设置的实验情境中一种是让被试相信他们的表现总是可以被辨别出来的，一种情境是他们的表现无法被鉴别出来。结果当被试相信他们的努力在群体中不能被辨别出来时，成绩最差，6个人一起喊叫或者鼓掌发出的声响还不到1个人单独喊叫或鼓掌时的3倍响。实验证明，如果群体成员相信他们个人对于群体的贡献无法被识别时，社会惰化就会发生。

教学团队中社会惰化发生的情形与此类似。我们知道，学校对教学团队的验收评估，着眼点往往是教学团队的整体建设成果，而不是单个团队成员的成果。虽然教学团队的整体建设成果是由各个团队成员的个体贡献整合而成的，但是这种打包式的成果评价，容易模糊或忽略团队成员的个体贡献，个体的努力会被混杂、淹没在群体中。这样一种“吃大锅饭”式的评价模式，使得团队成员因知道自己个人的努力不会被重点关注，不会被专门鉴别而降低了评价顾忌，自然就很容易产生一种“浑水摸鱼”的心理及“搭便车”的行为了，而那些努力的团队成员则因为自己的成果被均分而产生强烈的不公平感，导致积极性的下降，产生社会惰化。

2.团队的规模与责任分散

每一个教学团队都有自己的团队目标和建设任务，团队目标和建设任务是需要团队成员共同协作才能完成，因此每个团队成员都有责任和义务积极参与到教学团队建设中去。然而，尽管有责任和义务的要求，教学团队中的社会惰化仍然不可避免地会发生。而且研究发现，团队规模越大，个人付出的努力越少，社会惰化越明显。杰克森和威廉姆斯曾经对包括4000多名被试的49个研究做过统计，统计结果显示，随着群体规模的增加，个人所付出的努力呈下降的趋势［2］。

事实上团队规模只是社会惰化发生的表面原因，其本质的根源是责任分散。美国社会心理学家拉特纳根据勒温的团体动力学的原理，在1981年提出了“社会作用力”理论［1］，揭示了个人为群体背景所影响的理论法则，其中的“社会作用力分散法则”表明，在一个社会力场中，对于一个特定的社会影响源，接受其作用力影响的人越多，这个影响源对于某一目标人的作用也就越小。因此，在教学团队这个社会力场中，教学团队的要求所形成的责任压力，作用于置于教学团队内部的每一个团队成员时，责任压力就被分散了。团队成员越多，责任压力越轻，因而容易导致团队成员个体的责任感意识下降，努力的动机减弱。责任分散还可能导致更严重的“旁观者效应”的出现，即团队成员产生推诿心理:教学团队有那么多人，其他的团队成员会努力地，不差我一个人。殊不知这样的心理倾向是普遍存在的，结果反而抑制了个体努力的动机。

3.对团队的认同感与协作意愿

教学团队建立的依据，是基于“人多力量大”的常识性的理念。然而，人多未必力量大，要发挥人多力量大的协同效应，团队必须要有凝聚力。这种团队的凝聚力，从团队成员的心理感受来看，主要表现为对教学团队的认同感、归属感和力量感。心理学家派克威斯齐的研究发现，当工作人员的群体感很少时，社会惰化最有可能发生。心理学家戴维斯等的研究则表明，如果小组成员彼此都是朋友而非陌生人，或成员都很认同自己的群体，那么社会惰化就会有所减少。管理学家巴纳德在《经理人员的职能》中指出，协作意愿不足是社会惰化产生的最重要的主观原因，而组织中普遍存在协作意愿不足的问题［3］。

在高校，教学团队是由一群个性特点、知识结构、职称学历、研究方向等各异的教师组成的一个群体，而且他们又是一群自我实现需求较高、独立自主性较强、强调自由意志、不愿受控制的群体，并且，高校教师的教学活动及学术研究活动具有鲜明的独立性和个体性。因此，在教学团队建设过程中，他们对教学团队的愿景、价值观、建设的目标不会轻易认同，比较不喜欢自己的学术活动被纳入到组织中去，协作的意愿也较为薄弱。虽然他们也有归属感的需求，但是被纳入到教学团队中，成为教学团队的一员，仅仅是组织形式上的一种归属，却不一定产生心理上的归属感。因此，社会惰化的发生就难以避免。

三、教学团队社会惰化的抑制

从以上的分析中我们可以看到，教学团队中的社会惰化现象有其产生的社会、心理根源，只要有协作的存在，就会有社会惰化现象的产生，因此要彻底消除社会惰化是不可能的。但是社会惰化却又对教学团队建设具有极大的杀伤力，它会像传染病一样在教学团队内蔓延，消解团队的战斗力，使教学团队陷入消极不作为的怪圈。因此，我们必须探讨切实可行的方法，努力减少和抑制社会惰化的发生。

1.完善教学团队的评价机制，强化对团队成员个体的考核

高校教师是一个自我实现需求较高、自我价值感较强的一个群体，他们都较为强烈地希望自己的努力会被重视和认可。但是“打包式”的团队评价机制挫伤了那些努力的团队成员，也为“搭便车”的滋生提供了土壤。因此，首先在制度层面的设计上，应该有三个层次:第一个层次是学校的考核评价制度，主要是对教学团队的建设进行整体的评价，考核的是整个团队的建设绩效;第二个层次是教学团队内部的考核评价制度，对每个教学团队成员的成果分别进行量化考核评价。这种对个体的评价制度使得个体对团队的贡献变得一目了然，谁偷懒，谁努力，一清二楚。第三个层次是学生评价的层次。教学的对象是学生，教学团队建设的根本目标是提高教学质量，以促进优秀人才的培养，因此，对教学团队的评价最关键的就是看团队建设是否真正促进了教学质量的提高，是否满足了学生的学习需求，团队所做的教学改革是否受到了学生的欢迎。

高校教师大都具有高自尊的心理倾向，很重脸面，这样的措施能有效强化团队成员的评价顾忌，使得团队成员不敢轻易推卸团队建设的责任和义务，进而迫使每个团队成员提高努力程度，可以有效减轻责任分散和旁观者效应。同时，对个体进行考核评价，使得一直努力的团队成员获得公平感，也会进一步提高团队建设的积极性。

其次，要将对团队成员的个体考核评价制度落到实处，强化对团队成员的个体评价。应该说高校的教学团队都制定有对团队成员个别考核的制度，但是否真正落实，差别很大，社会惰化较严重的教学团队往往是个体考核制度不够落实的。因此，要控制、削弱社会惰化，教学团队内部的考核评价机制必须真正聚焦于每个团队成员而不仅仅是几个核心成员上，将团队建设的任务分解，落实到每个成员的身上，阶段性地进行量化考核，使每一个团队成员对团队的贡献都可以被清晰辨别，并采取强有力的奖惩手段作为后盾，这样就会在外部对社会惰化产生一种约束的力量。

2.增强教学团队的情感联系，设立有意义和有挑战性的团队目标

要克服教学团队中的社会惰化，光有外部刚性的制度约束是不够的，人是有情感的动物，软性的情感联系是团队形成凝聚力的一个重要纽带。从上面的分析我们可以看到，如果教学团队的成员彼此缺乏情感上的联系，对团队缺少认同感和归属感，那么团队内部就会缺乏凝聚力，社会惰化就不可避免。并且由于高校教师的工作性质和一般心理特征，他们更为强调志同道合，更为重视心理相融。所以，教学团队内部成员间的情感关系对教学团队建设目标的实现显得尤为重要。卡饶和威廉姆斯 (S.J.Karau，M.Wiliams，1993)等人的研究已经证明，如果团队成员彼此都是朋友而非陌生人，或者团队成员都很认同自己的群体，那么社会惰化就会有所减少。因此，在教学团队建设中必须加强团队成员的交往沟通，强化团队的协作精神，采用民主化的管理方式，营造一个相互尊重、相互支持的团队文化。

人不仅仅是有情感的动物，人更是有意志和意义的动物。人们总是试图对事件的意义进行探讨，只有寻找到了事件的目的和意义，才会有行动的理由。高校的教师更是如此，他们有更强的独立意志，更善于追问事件的意义，更强调行动的合理性。所以在教学团队建设中，必须使团队成员明确并且认同团队建设的意义和目标。卡饶和威廉姆斯提出的集体努力模型指出，当个人认为团队的任务有意义时，社会惰化行为就会减少。卡饶和威廉姆斯的研究还表明，当任务具有挑战性和吸引力的时候，团队成员的懈怠程度也会减弱。因为人们面临挑战性的任务时，可能会认为自己的努力是团队必不可少的，因而使得团队成员的自我卷入水平提高，进而激发了工作的机。因此，在教学团队建设中，应该设置有挑战性的目标，吸引团队成员为之奋斗。只要团队成员相信这个目标对他来说是有意义和价值的，并且是具有挑战性的，他们就会努力工作。

3.适度控制教学团队规模，实施团队目标管理

尽管教学团队的人员规模不是产生社会惰化的最本质的原因，责任分散才是社会惰化更本质的根源。但这两者之间有着密切的联系，而且实践和研究都告诉我们，团队规模越大，社会惰化确实越容易发生。因此将教学团队规模控制在一个适度水平，将有助于抑制社会惰化的产生。根据管理学的研究，团队成员以7～13人为佳。但是，高校的教学团队类型结构多样，若以一门课程来组建的教学团队，较易控制在这个规模，但若以学科、专业或课程群来组建的教学团队，规模就会扩大，人数就会增加。对这些规模较大、人数较多的教学团队，可以在团队内部再进行细分，将它分解为几个结构合理、优势互补的小规模群体，这样更易于管理，团队的社会作用力也会更集中，责任分散效应就会减弱，团队成员间的互动也会更充分，情感联系会更紧密，自然也更容易形成团队凝聚力了。

要减少教学团队的社会惰化现象，除了控制团队规模以外，更关键的是要避免责任分散，而要避免责任分散，除了上面从心理的角度所说的关注个体对团队的贡献率之外，从管理方法的角度来看，必须对教学团队进行目标管理。目标管理首先要制定教学团队的建设规划，根据团队建设规划确定远期目标、中期目标和近期目标，并根据远期目标、中期目标和近期目标确定团队建设任务，然后将团队建设任务层层分解，落实到教学团队的每一个成员，最后根据目标的达成度对每个团队成员进行考核评价。这样每个团队成员都有明确的团队建设任务，责任无从推卸，想偷懒或搭便车就没那么容易了，社会惰化也就可以得到有效的抑制。

4.构建合作型的团队文化，健全团队激励机制

高校教学团队成员合作意愿不足是社会惰化发生的重要原因，因此，必须要加强合作型的团队文化建设，形成团队的协作精神。首先要在教学团队大力倡导互相学习、良性沟通的风气，努力营造一个相互尊重、相互支持的团队氛围。其次，要充分发挥团队中教学经验丰富的老教师的作用，让老教师对中青年教师进行传帮带，通过老教师的带头示范作用、凝聚作用，促进团队成员的合作。第三，团队要开展经常化、制度化的集体备课、听课、评课等教学研讨活动，开展团队的集体项目研究，组织集体攻关。通过这些共同活动，可以促进团队成员之间的经验分享和知识共享，有利于培养和塑造团队的协作精神。

要提高教学团队成员的积极性，还必须健全团队的激励机制。这个激励机制不仅仅是物质激励，还包括精神激励和发展激励。当然，高校教师需要物质激励，他们也要食人间烟火。精神激励能更有效地激发团队成员的努力，因为高校教师精神需求往往大于物质需求。所以，团队带头人要重视精神激励的作用，应该多肯定团队成员的努力，认真倾听团队成员的意见，积极采纳团队成员的合理化建议，为团队成员提供个人才能展现的平台等，满足团队成员的精神需求。除了精神需求之外，高校教师还特别看重自身的发展，因此要尽可能为团队成员提供发展的机会和空间，关注团队成员的专业成长和职业发展，为团队成员提供更多的学习交流机会，在团队成员的职称晋升、评奖评优等方面给予大力支持。发展激励能有效地唤起团队成员的努力动机，从而抑制社会惰化的产生。

［1］金盛华.社会心理学［M］.北京:高等教育出版社，2006.

［2］David G.Myers.社会心理学［M］.北京:人民邮电出版社，2006.

［3］巴纳德.经理人员的职能［M］.北京:中国社会科学出版社，1997.