浅析华汇集团管理平台建设的关键点

张水根

(华汇工程设计集团股份有限公司，浙江 绍兴 312000)

0 引言

华汇是个有文化的企业，如何将独具特色的企业文化更好贯彻于我们这个具有集团架构的企业中，需要一个系统、科学的管理体系文化需要在具体的管理中加以体现，为此集团构建了“1+4+1”的管理平台构架(见图1)，通过管理的模块化、流程化、规范化，提升集团的整体管理水平和增值效益。那么如何具体推进和深化管理平台的建设，从经营者角度，具体到各管理模块的平台建设，笔者觉得，着重把握好以下关键点是华汇集团已经和持续取得成功的关键点。

图1 华汇集团“1+4+1”管理平台构架

1 治理平台——共同性与自主性

华汇集团是由多家法人实体组成的企业集团，正像一支联合舰队，在不同的分工体系下，为了保证共同的航向，需要有共同的纲领和协调一致的行动。

共同纲领就是引领我们前行的文化理念和价值观，华汇以“共同的企业、共同的事业”为核心价值观，提倡共同文化，谋求共同发展，以高品质、高附加值的管理和服务，支持、协助各成员单位在各自的专业、市场领域提升创造价值的能力。

协调一致的行动，就是在认同文化和价值观的基础上，以集团整体的发展战略来指引行动路径，以基本的制度准则来统一各成员单位的行为规范。为此，集团编制了《企业文化建设纲要》和《品牌建设纲要》以及基于品牌经营的集团整体发展战略，制订了组织、薪酬、考核、预算等基本制度准则，从而在文化理念和战略、制度层面能够保障这支联合舰队目标一致和行动一致的驾驭能力。

集团各成员单位作为独立法人实体，在遵循共同文化、品牌和制度规范的基础上，享有充分的经营自主权，以适应具体市场竞争与管理的灵活性需要。相对于集团做文化、做品牌、做战略，各业务单位在各自的细分领域和市场区域内重点做产品、做市场、做服务。

要深刻理解和把握共同性与自主性的关系。共同性，是华汇企业文化的核心理念，只有将事业构筑在共同的平台上，提升统一行动的能力，才能确保集团整体战略的实施和核心竞争力的构建，强化共同性，重在强化集团平台的管理与服务能力；而各成员单位的自主性，就像是在集团这个大舞台上的一台台演出，凭借共同的平台保障，自主经营所激发的创造力和活力，就会使演出异彩纷呈，并能丰富集团整体的事业空间与竞争能力。

2 市场平台——内部资源市场化和外部资源社会化

市场集整平台的重点是充分整合、利用好资源，使经营效益和价值最大化。针对集团多资质、多法人、多区域、多专业的经营特点，我们要打破资源之间的部门边界、专业边界、区域边界和利益边界。对此，我们有必要用市场化的手段来协调、平衡好各方的利益关系。

市场边界的模糊化，客观上要求我们推进内部资源整合的市场化。随着集团产业链的拉伸，全过程服务格局更趋清晰，各业务单元之间的市场协作越来越密切，集团内对此的呼声与需求也越来越迫切，为此，应当加快探索从部门、单位为主体的考核向以项目为主体的考核转变，为承接大项目、实施工程总承包积累经验、打好基础。近期承接的一些一线地产大项目，之所以能比较顺利，有赖于跨部门、跨专业领域协作的强化，但如何将之优化、提升至长效机制，是亟须解决的课题。

对资源利用效率最大化目标的追求，是集团强化内部资源整合市场化的内在要求，市场化有利于提高资源流动性，有利于集聚各成员单位的经营资源，推动集团层面的整体市场营销。

资源是有价的，通过内部资源的市场化手段可以建立一套风险共担、利益共享、平等协商、公平合理的协调机制。在市场化机制推动下，我们就能更好地通过根据地建设，将建筑、交通市政、景观、施工等业务在同一区域内联动发展，做深区域市场，产生协同和增值效益，真正做到接一个项目拓一方市场。

资源又是无界的，任何企业所拥有的资源都是有限的。不论行业还是区域面，集团面向社会的外延接触圈都很大，给外部资源的利用带来了更多机会。外部资源不求所有，只求所用。在整合和创新市场营销过程中，引进外部团队、拓展分公司、推进和扩大根据地建设，以及寻找对外并购联盟的机会，都离不开充分利用外部资源这个切入点。外部资源整合可以有很多方式，有与院校、学会、协会合作的借脑式；有借船出海、借梯上楼、捆绑投资、抱团发展的借力式，有借助信息平台的网络式。

近几年，集团在社会资源利用上动作连连。与浙大、北大、浙工大、同济、上海大学等院校通过建立研究中心或项目合作的形式强化了院校资源运用，体现资源利用的借脑式特点；采用根据地战略，在黑龙江、天津、贵州、江西等地建立或扩大市场布点，体现资源利用的借力式特点；集团发起成立“中国工程设计云服务联盟”，则是勘察设计行业内，采取抱团合作借力式与共享信息网络式，进行社会化资源整合的一次内容和形式上的创新。

3 财务平台——集中管控与增值服务

针对下属各设计咨询业务单位业务种类单一、规模小、专业性强的特点，集团一直采用直管和托管相结合的财务管控模式，这几年来在规范会计核算、提升劳动效率、提高资金利用率等方面，取得了明显的成效。但随着集团规模增大、区域扩展和上市进程的加快，对集团原有的财务管控模式提出了新的要求。

新形势下的财务集中管控，需要进一步强化和完善预算管理机制，通过预算管理来增强对子(分)公司的监控能力，增强经营者的成本意识；还需要进一步加强内部审计的力度、频度和范围，逐步推行内部审计的制度化、常态化；同时，还需要根据上市公司的需要规范财务基础，统一财务信息的可比性、通用性和规范性，减少随意性。

另一方面，集中管控的同时，也需要进一步做好财务的增值服务。一方面要支撑集团相关多元化发展的需要；另一方面，财务人员要深入了解所服务成员单位的经营状况，提升服务的深度和精度，在预算编制、税收筹划、发挥沉淀资金效益和做好财务预警等方面主动为经营者出谋划策，发挥好经营者的参谋作用，通过提升财务人员的价值，来提高财务管理的价值。

集中管控和增值服务是事物的一体二面，集中管控有助于服务的系统化与规范化，增值服务则可以优化与活化管控，二者结合可以实现管控与服务的双向提升，形成基于财务整体管控与对成员单位服务增值的职能管理新格局。

4 人力资源平台——内部培养和外部引进、眼前需要与长远需求

人力资源是集团最根本的资源，也是最大的资源。

在人才的问题上，首先要处理好内部培养和外部引进的关系。华汇的发展得益于已有人才的优势发挥和外部人才的不断加盟，集团现已集聚了千名各类专业人才，如何配置好、使用好、发挥好，给他们提供良好的发展平台和晋升通道，始终是集团持续关注的课题。

为此，年初集团董事会出台了《关于加强华汇人才队伍建设的意见》，明确以内部自我培养团队领袖和骨干为核心，整合和引进外部优秀人才资源为有效补充。

基于此，我们把强化内部人才的培养放在优先地位，实施了业务部门骨干到管理部门挂职锻炼、结合市场拓展与管理外延的外派锻炼，以及不同岗位、不同部门、不同单位之间的换岗锻炼等多种方式，以积累更多的内培经验，实现人力资源向人才资源管理的提升。

同时，集团产业在发展，专业在拓展，投资板块在做大，对外部人才的需求也在日益增加，外部人才引进是华汇人才战略的另一个重要方面。

不论内部培养还是外部引进，都是人才获得的一种途径，内部培养人才长期受企业文化的熏陶，更能深刻理解领会企业的核心价值观，外部引进人才，则能给华汇带来新的思维、新的能力，同时他们在融入华汇后，也就成为内部人才，二者相辅相成，互为促进。只要认同华汇文化理念、符合华汇人才标准，没有内外之别，都是华汇的有用之才。

人才的培养还要处理好眼前需要与长远需要的关系。作为设计咨询企业，我们往往会遇到这样的困惑：不进人吧，业务忙时来不及做，储备人吧，又怕业务闲时产生冗员。以追求基业长青、志存高远的华汇，在人才的态度上要立足眼前更要兼顾长远，需要以投资的理念、而不单纯是成本的观念，来看待与衡量人才储备。需要以特殊方式引进一些符合集团战略性发展需求，具备一定独长、专长的人才进行储备，满足中长期企业发展的需要。对此，袁董在“人才是华汇创造价值的源泉”这一讲座中明确提到：“对成员单位的考核，今后要更多地看其对人才的储备和培训提升的贡献。”

5 技术平台——技术应用与技术创新

华汇在传统的技术应用上已取得了长足发展，服务专业已覆盖前期咨询、岩土勘察、工程设计、建筑工厂化等领域，业务规模近5亿，在承载如此规模和多专业的背景下，要把控好技术质量，始终是技术管理中的难点。集团一直把统一技术审查标准、统一图纸校审作为技术管理的重要内容，为业主、社会创作了一大批精品项目，获得大量各类专业奖项，但我们也应看到集团年轻员工整体比例较高带来的技术成熟度不足，内部各专业间、成员单位间技术水平的参差不齐，导致一些技术成果不尽如人意，作为技术集整平台，仍需要夯实传统应用技术基础，不断加强技术培训和指导，强化技术把关，确保整体技术质量的稳定和提升。

同时，集团要站在更高的平台上，审视国家宏观政策导向、把握行业发展趋势，探索从传统技术向技术研发、创新的转型升级。对此集团已做了很多工作，比如：我们创建或充实了设计优化、方案创作、建筑技术研究、能效与绿色建筑研究、工程咨询研究等科研力量团队，近期更整合上述力量成立集团“工程技术研究中心”；我们在集团范围内设立了技术创新基金平台，每年从产值中划出一定比例投入技术研发；我们积极与浙大等院校建立校企合作平台，以上可以说是我们在组织与激励方面努力构建的技术进步机制与平台。我们还设想，条件成熟时，把技术研究部门从生产部门中逐步分离出来，最终形成专门性研发机构，更好地承担起支撑集团发展的技术引领作用。

基于上述平台，集团在建筑工厂化领域积累了一批自主发明专利；并作为北大绍兴研究院技术成果转化平台，正在利用太阳能技术在印染、热电、化工等企业废水余热利用及节能合同管理方面积极推进。以上可以说是我们这几年致力于技术进步的阶段性成果体现。

高新技术企业的认定与“省绿色低碳经济标兵企业”的获得，为集团技术创新累积了资本，证明华汇的努力没有白费，

在夯实传统设计技术的基础上，我们的技术创新之路可以通过对新技术的跟进、合作、借鉴、吸收的方法，在我们具有一定优势的建筑节能、建筑工厂化等建筑技术次学科找到突破口，争取在局部技术领域能作为行业标准乃至国家标准的制定者，从而引领华汇技术的跃升。

相对于集团层面的技术创新，各业务生产单元更多地要专注于把传统应用技术做深、做足、做精，努力做细分行业的技术专家。

6 信息平台——平台中的平台

在“1+4+1”的管理平台构架中，作为承担集团其他各个模块高效运行的信息化管理集整平台，是集团管理平台中的平台。集团对此高度重视，制订了信息化发展规划，提升了信息中心的机构层次，强化了技术力量配置，并已做了大量投入，在原有信息系统的基础上，正在一体化建设包括财务管理、人力资源管理和市场经营管理、技术管理等在内的信息管理平台，目前预算模块和现金模块、人力资源模块已实施上线，经营管理模块正在测试运行。信息化平台作为实现管理平台的技术途径，在做好平台建设信息技术支撑的同时，还应当努力为生产经营提供好服务，特别是在为BIM技术的实施提供软硬件保障上应当发挥更大作用。

在工程勘察设计行业内，华汇在资源整合与管理平台建设上无论是理论探讨还是管理实践，都已做了大量的工作，但这是个系统工程，不可能一蹴而就，需要我们有持续创新的勇气，付出大量的艰苦努力，才能逐渐摸索出一条符合勘察设计行业特色，更符合华汇自身发展实际的平台转型之路。